Les fintechs recrutent des directeurs financiers

#RH – Lu dans Option Finance (extraits)

De plus en plus de fintechs cherchent à étoffer leurs équipes en recrutant un directeur financier. Si le poste reste similaire à celui offert dans les autres entreprises, il nécessite néanmoins d’être polyvalent et très réactif.

De nouvelles perspectives de carrière s’ouvrent pour les directeurs financiers dans les fintechs. Bien souvent, après avoir réalisé une levée de fonds, ces jeunes sociétés qui utilisent les nouvelles technologies pour innover dans les services financiers souhaitent étoffer leurs équipes, notamment en finance. «En mars dernier, nous avons réalisé notre second tour de table de 2,3 millions d’euros, raconte Ghislain d’Alançon, fondateur de Heoh, une fintech qui propose une solution de dons sur les terminaux pour cartes bancaires. Une somme qui va nous permettre de franchir une nouvelle étape de notre développement et pour nous y préparer au mieux, nous venons de recruter un directeur financier.»

Certains professionnels de la finance pourraient certes hésiter à venir travailler dans ce type d’entreprise naissante ; pourtant, le poste de directeur financier de fintech est assez comparable à celui offert dans les grandes sociétés, même si le périmètre d’activité est plus large. «Dans les grandes entreprises, les volumes à traiter sont très importants et chaque membre de la direction financière a un spectre d’activités souvent réduit et cloisonné, résume Emmanuel Perez-Duarte, directeur financier d’une fintech depuis 2014. A l’inverse, dans les start-ups, les volumes sont bien plus faibles et chaque tâche prend moins de temps à exécuter, ce qui permet d’en confier beaucoup à une même personne. Chez Unilend, je gère l’ensemble des missions qui devraient en principe être réparties sur tout un service de direction financière dans une grande entreprise.»

Plus de responsabilités

Etre directeur financier dans ce type de structure offre ainsi une plus grande diversité des missions. «Mes précédents postes m’ont permis d’apprendre beaucoup sur le métier de directeur financier, commente Guillaume Garon, directeur financier chez Lydia depuis 2015.Mais c’est en travaillant dans une fintech que j’ai pu obtenir de nouvelles responsabilités et un éventail de fonctions très large.» Ces dernières peuvent d’ailleurs s’éloigner du métier traditionnel de financier. «Ce qui m’a attirée dans le projet de rejoindre une fintech, c’est la grande polyvalence des fonctions que l’on m’a confiées, témoigne Rashan Kadioglu, directrice financière de Finexkap depuis 2014. Je suis notamment en charge de la conformité et du contrôle interne (RCCI), métier qui apparaît très complémentaire avec les fonctions classiques de directeur financier.» L’élargissement du champ d’actions donne alors une position particulière dans l’entreprise qui permet d’en avoir une vision plus fine et plus globale. C’est d’ailleurs l’un des aspects qui ressortent le plus souvent, comme raison entraînant un directeur financier à faire le choix d’intégrer une jeune pousse.

Un autre aspect qui peut les motiver à rejoindre une fintech relève de l’importance de l’innovation technologique dans leur poste. Ces petites structures ne disposent généralement que de faibles moyens et, en plus de la tenue comptable, il faut bien souvent mettre en place de nouveaux processus avec une optique prospective. «Dans une fintech, la gestion financière est au service de l’innovation, qu’elle doit à la fois anticiper, encadrer et favoriser, poursuit Rashan Kadioglu. Dans une structure de taille modeste et ayant néanmoins de grandes ambitions, l’équilibre entre l’optimisation des ressources et l’adaptation permanente des outils et des processus est un facteur clé du succès. Ce besoin d’ingéniosité stimule l’innovation dans chaque domaine. A l’inverse, les grandes entreprises souffrent structurellement d’un effet d’inertie qui nuit à leur capacité d’innovation.»

(…)
Ces petites structures demandent donc un fort investissement, mais en contrepartie, elles permettent à chaque collaborateur de contribuer pleinement à la réussite de l’entreprise. «Avec les membres de l’équipe, nous discutons de la stratégie, précise Guillaume Garon. J’interviens sur le cœur du projet de la société et cela donne à ma fonction un côté entrepreneurial fort.» Au même titre que les autres collaborateurs, le directeur financier est en effet directement impliqué dans la stratégie et les orientations prises dans la société. «Le challenge que représente un tel poste, aux responsabilités plus importantes, compense le fait de prendre le risque de rejoindre une entreprise moins établie, même si elle peut être prometteuse», complète Emmanuel Perez-Duarte. Ainsi, dans les fintechs, le directeur financier est un rouage essentiel pour permettre à la jeune entreprise de se développer. Un poste clé, donc, qui offre par la suite comme perspective d’intégrer la direction générale.

 

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Les clés pour prévenir les difficultés en entreprise

#TRANSFORMATION – Extraits d’un article paru dans Dynamique Mag.

Votre entreprise connait-elle certaines difficultés, ou se trouve-t-elle dans une impasse ? Qu’importe la situation à laquelle vous faites face, il n’y a pas lieu de s’inquiéter. Vous avez toujours l’occasion d’y remédier.

Si vous êtes au moment même de la constatation du problème, la meilleure chose à faire serait de prendre des mesures immédiates afin d’éviter à tout prix la faillite. En cas de difficultés, il n’est jamais trop tard pour réagir. Pour ce faire, plusieurs moyens sont à votre disposition dans le cas où vous sentez que votre entreprise va très mal.

Comme prévenir les difficultés ?

En premier lieu, si vous constatez un léger changement au niveau de la situation financière de votre entreprise, vous pouvez tout de suite consulter un conseiller bancaire. En effectuant son travail en toute transparence, il est apte à vous donner son avis sur l’état financier de votre entreprise en évitant de s’immiscer dans votre gestion.

Par ailleurs, vous aurez sûrement besoin de l’aide d’un expert-comptable ou bien d’un Centre de Gestion Agréé (CGA) ou d’une association de Gestion Agréée (AGA). Ces derniers peuvent vous aider à constater l’apparition d’éventuelles difficultés financières. De ce fait, la comptabilité de votre société sera analysée à l’avance, ce qui vous permettra d’éviter de mauvais résultats.

Vous pouvez aussi faire appel à des Groupements de Prévention Agréés (GPA) qui vont vous apporter leur aide en analysant méticuleusement votre situation financière et comptable. Par son rôle, ce groupement vous basculera vers un spécialiste des sociétés en difficultés qui vous proposera, à son tour, des solutions adéquates.

Les procédures en cas de difficultés

A priori, lorsque votre entreprise se trouve en difficultés, vous pouvez engager la procédure Ad Hoc où vous obtiendrez des solutions à la fois juridiques, financières ou économiques. Par contre, le mandataire Ad Hoc ne pourra être réclamé que si votre entreprise n’est pas encore en état de cessation de paiement. (…)

 

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Procadres International sera au salon RH de Genève les 5 & 6 octobre!

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Assistez à la conférence
« LES BÉNÉFICES du MANAGEMENT DE TRANSITION : études de cas et témoignages suisses »

par Geneviève Bauhofer, Associée, Procadres International et Olivier Taburet, Associé fondateur, Procadres International (Suisse)

QUAND? Le jeudi 6 octobre, de 13h45 à 14h15, au SALON RH GENÈVE 2016 – Forum 1.

Venez vivre le management de transition en direct et en commençant par quatre minutes extraites d’un reportage de la RTS sur une mission effectuée en Suisse romande! Les associés de Procadres International Suisse, Olivier Taburet et Geneviève Bauhofer donneront la parole aux managers et aux entreprises qui témoigneront des avantages du management de transition dans les missions de transformation au sein de l’entreprise. Au-delà de l’agilité qui était le thème pour le salon RH 2015, vous entendrez l’impact immédiat de cette solution et ses retombées positives.

siteon0-e5814⇒ Retrouvez aussi Procadres International, société de management de transition et Helvetic Payroll, son partenaire en solutions de transformation présents au Stand H21 – Halle 2 – Palexpo, les 5 & 6 octobre.  Contact: olivier.taburet@procadres.com

Revivez la conférence au salon RH Suisse 2015 donnée par Olivier Taburet sur le concept du managmeent de transition (5 parties)

« La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure », affirme le sociologue François Dupuy

#MANAGEMENTL’Usine Nouvelle publie une interview du sociologue François Dupuy sur son dernier ouvrage « La faillite de la pensée managériale ». Extraits

 

(…) Le titre de votre essai fait référence à une pensée managériale. Ce terme de pensée est-il une manifestation de votre ironie ?

Quand je parle de pensée, je ne me réfère pas à un grand système d’explication du monde avec des concepts définis. Il faut entendre ce terme au sens où tous nos actes procèdent de notre façon de penser. Or, la manière dont raisonne le management est en faillite et a déjà mené certaines entreprises à la ruine.

A l’origine du phénomène, il y a la formation des managers encadrants. Un technicien qui a réussi dans sa fonction est nommé manager mais personne ne pense à le former, alors qu’il va avoir une tâche relativement complexe à réaliser, gérer des Hommes. Du côté des dirigeants, la pensée financière a tué toutes les autres formes de pensée.

Comment expliquez-vous ce choix qui semble peu raisonnable ?

Il y a une forme de paresse intellectuelle terrifiante. On ne raisonne plus, on applique des recettes. On ne creuse pas la question de l’organisation et des hommes. On se contente de la connaissance ordinaire. Or, les sciences sociales le démontrent, une organisation humaine est tellement complexe que son fonctionnement n’apparaît pas à l’oeil nu. De nombreux travaux de cette discipline ont montré comment cela marche justement. Cela revient à faire comme si les études de médecine n’existaient pas et qu’on continuait à aller voir des rebouteux. Mais si la pratique de la médecine a pû progresser, c’est parce qu’on a développé parallèlement des savoirs très complexes sur les virus par exemple.

Une chose me frappe dans les livres récents sur le management, c’est qu’on n’y parle plus du tout ou très rarement de « pouvoir ». Ce mot semble faire peur, comment l’interprétez-vous ?

Prenons l’exemple de ce qui est pour moi la catastrophe managériale majeure : la multiplication des chefs de projet, le fonctionnement « en mode projet ». On prend un brave type ou une brave fille et on lui dit « tu vas faire travailler ensemble des gens venant de services différents » et en général on ne lui donne aucun moyen pour le faire. Pourtant, on crée des postes de chef de projet pour tout et n’importe quoi. Les dirigeants semblent croire qu’il suffit de donner le titre de chef pour qu’une personne le soit, que changer l’organigramme c’est changer l’organisation. C’est bien sûr faux.

Pour les sciences sociales, avoir du pouvoir c’est contrôler quelque chose d’important pour les gens qui vont travailler ensemble. Comment voulez-vous que la personne nommée chef de projet ait une quelconque autorité si elle ne contrôle pas une ressource stratégique?

Comme on ne pense pas ces questions, on pratique soit la coercition soit l’incantation. La première se manifeste par tous les systèmes de contrôle et de reporting. Pour la seconde, vous avez tous ces chefs d’entreprise qui deviennent des sortes de gourous (il ne leurs manque que la robe blanche) expliquant les valeurs fondamentales de l’entreprise. Comme si les gens se comportaient en fonction des valeurs de l’entreprise ! Pourtant, les sciences sociales (encore elles !) ont établi depuis longtemps que les valeurs sont le résultat d’une action, pas quelque chose qu’on impose.

Vous raillez beaucoup dans votre lire le discours sur les valeurs.

Rendez-vous compte. Quand on les étudie, on découvre que la valeur la plus souvent mentionnée dans les entreprises est l’innovation. Or que voit-on ? Une multiplication des systèmes de contrôle, un enfermement de l’action dans ces systèmes. Comment voulez vous que les personnes innovent ? Le résultat de cette contradiction est de créer du cynisme. Les salariés feignent d’approuver mais ils continuent comme avant.

 

(…)N’évacuez-vous pas un peu vite l’hypothèse que les dirigeants sont rationnels, puisqu’ils sont soumis à une logique financière, ils s’y conforment tout simplement ?

Ils ont fait le choix de s’ajuster à une seule variable, la finance. Mais parallèlement, ils s’aperçoivent du désengagement des salariés et des problèmes que cela pose. Pour revenir aux valeurs, l’engagement est la deuxième valeur la plus citée dans les entreprises européennes. Cela fait quinze ans là aussi que les sociologues parlent de ces phénomènes. Bien sûr que l’engagement (défini comme mettre dans son travail un peu plus de soi que ce que prévoit le contrat de travail) est un facteur de productivité. Aujourd’hui, de plus en plus de salariés préfèrent mettre ce surplus ailleurs que dans l’entreprise, dans l’associatif, le non marchand… Ils se désintéressent du gain monétaire. Le désengagement va coûter très cher aux entreprises. Philippe Aghion avait calculé le coût de la défiance, j’attends qu’on mesure celui des effets de la pensée paresseuse avec impatience.

Comment favorise-t-on l’engagement ?

Comment voulez vous que les salariés soient engagés si vous leur faites passer en permanence le message que vous ne leur faites pas confiance, comme en attestent tous les systèmes coercitifs pour les surveiller, pour encadrer leur travail… Il y a des gens qui vous disent point par point ce que vous devez faire, et il faudrait s’engager, c’est-à-dire donner un peu de soi ? Il faut des dispositifs concrets, comme des récompenses, des modèles, qui favorisent cet engagement et pas un énième discours sur les valeurs. A ce sujet, je ne résiste pas à vous raconter cette anecdote : j’ai vu une entreprise, où on imprime les valeurs au dos du badge d’accès. Comme ça, si vous croisez un salarié et que vous lui demandez les valeurs, il a une antisèche ! (…)

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Le vrai CDO, c’est la DRH !

#RH – Sur Linkedin, Romain Rabier s’interroge sur les vraies fonctions du CDO (Chief Digital Officer), fonction dont on entend beaucoup parler quand on évoque la transformation digitale. Extraits:

Le Chief Digital Officer est LE titre en vogue dans les organisations. Ultra-prisé des médias, prestataires de services et autres partenaires digitaux, il a pour mission d’incarner le digital dans son organisation et d’en transmettre les préceptes autour de lui. Mais, qu’il soit issu de la Stratégie, du Commerce ou du Marketing, sa vision très business ne risque-t-elle pas de passer à côté de l’enjeu principal : les Hommes ?

Trois chiffres laissent à penser que la grande majorité des organisations s’est lancée précipitamment dans le numérique avec une vision purement marché et clients, à grands coups de sites web, d’app mobiles ou d’objets connectés :

  • L’automatisation des tâches, de la transmission d’information voire de la prise de décision, avec la puissance exponentielle de l’Intelligence Artificielles ou de l’Internet des Objets, pourrait conduire entre 30 et 50% des emplois actuels à disparaitre dans la prochaine décennie (selon une étude menée par l’Université d’Oxford en 2013) ;
  • Si 87% des interrogés d’une récente étude TNS-Abilways considèrent le digital comme une opportunité pour leur métier, seuls 27% se sentent tout à fait à l’aise avec les nouvelles pratiques liées au digital (sans parler dumindset) ;
  • 93% des PDG d’une étude PWC de 2015 reconnaissent la nécessité de faire évoluer leur gestion des talents pour faire face aux tendances lourdes à venir mais 61% d’entre eux n’ont pour le moment pris aucune action dans ce sens…

En résumé, tout le monde sait qu’il faut y aller mais on préfère investir dans une interface digitale qui clignote, une campagne marketing sur Facebook ou, au mieux, un obscur réseau social d’entreprise sans accompagnement réel aux équipes.

Qui est donc ce bras armé du PDG dont le rôle est de préparer chaque individu à une employabilité pérenne de qualité à l’heure où toute organisation, donc tous ses employés potentiels, peut être « uberisée » ? Réponse : la DRH, à condition de ne plus voir les hommes et les femmes comme de simples ressources qu’on utilise et qu’on rentabilise.

(…) Le besoin premier sera en effet de (faire) comprendre les implications de la transformation numérique à l’œuvre, avec ses dimensions marché, design / usages et technologique, pour soi et pour son métier. Il faudra ensuite aider chaque individu à projeter les éléments clés de la « culture 2.0 » sur son propre quotidien, pour qu’il s’affranchisse progressivement des activités « automatisables » et qu’il réinvente son métier et le rôle de ce dernier dans une organisation. Enfin, il faudra garantir un suivi pour que ce travail ne se heurte pas à la moindre innovation de rupture, managériale, organisationnelle ou technologique.

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Transformation numérique : les DSI français ne sont pas sûrs de pouvoir suivre le rythme

#TRANSFORMATIONSilicon.fr relaie une étude menée récemment par un cabinet anglais sur la transformation numérique. En voici les points forts:

Près de 50 % des DSI français craignent de ne pas pouvoir accompagner la transformation numérique de leur organisation au rythme attendu par les métiers.

Pour les DSI, la transformation numérique est une priorité. Mais adapter l’offre de services à l’accélération de la demande des métiers est un défi. C’est la conclusion – logique – d’une enquête menée par le cabinet Vanson Bourne pour le spécialiste de la continuité d’activités Sungard AS.

715 décideurs IT et 1400 employés ont été interrogés en France (456 répondants), en Irlande, au Royaume-Uni, en Suède et aux États-Unis. 81 % des décideurs IT considèrent la transformation numérique comme une priorité pour leur organisation. Un sentiment partagé par plus de 80 % des métiers. Mais 24 % des DSI jugent les investissements insuffisants pour conduire cette transformation. Et la crainte de ne pas suivre le rythme est forte, en France notamment.

Dans l’ombre de l’IT

89 % des DSI français interrogés pensent que la transformation numérique est essentielle pour leur permettre de rester compétitifs. Et 83 % jugent que ce changement est crucial pour améliorer la productivité de l’organisation. Les employés, de leur côté, veulent accéder plus facilement aux technologies numériques. Ils déclarent qu’elles leur facilitent le travail (65 %) et qu’elles leur offrent l’opportunité de développer de nouvelles compétences (60 %).

Mais 39 % des DSI pensent que leur équipe n’est pas en mesure d’accompagner la mutation numérique au rythme attendu par la direction. 49 % estiment même que le rythme de transition actuel ne correspond pas aux attentes des employés. Ces derniers le considèrent trop lent et n’hésitent plus à contourner l’IT (Shadow IT). Outre la consumérisation de l’IT (qui n’est pas abordée dans l’étude), le défaut de compétences internes et des budgets serrés expliquent cette tendance.

Pénurie de compétences

39 % des DSI interrogés en France pensent en effet ne pas avoir les compétences nécessaires en interne pour intégrer de nouveaux outils et applications dans l’infrastructure existante. Et 31 % jugent que leur équipe n’a pas les capacités pour maintenir la sécurité des différents systèmes IT.

Le manque de compétences techniques est cité comme le premier frein vers la transition numérique par 45 % des DSI français interrogés. L’étude s’intéresse également aux soft skills (capacités relationnelles, sens du leadership). Sur ce terrain, pour les DSI, le premier frein réside dans la méconnaissance des avantages commerciaux liés à la transition numérique (40 %).(…)

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