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Peter Drucker : « le pape management »

LECTURE D’ÉTÉ – MANAGEMENT 

Parmi les inventeurs de l’entreprise moderne : Peter Drucker, considéré comme le « Pape du management ». Lu dans les Echos. Extraits.

 Paru en 1946, son livre « Concept of the Corporation » a jeté les bases d’une révolution managériale qui dure encore. Consultant auprès des plus grandes entreprises américaines, Peter Drucker imposa notamment ses idées en matière de décentralisation et de direction par objectifs.

Né en 1909, mort en 2005, Peter Drucker a traversé le XXe siècle. Considéré comme l’inventeur du management moderne, celui que l’on surnommait le « pape du management » fut journaliste, banquier, professeur et consultant. Paru en 1946, son premier véritable livre de management, « Concept of the Corporation », lui conféra une notoriété immédiate et lui valut de travailler pour les plus grands groupes américains, mais aussi pour nombre d’organisations non gouvernementales. Au fil de ses publications, il développa un certain nombre d’idées et de concepts qui devaient révolutionner le monde de l’entreprise. Convaincu que les entreprises les plus efficaces étaient celles qui adoptaient une organisation décentralisée, il fut ainsi l’un des premiers à prévoir la disparition des « cols bleus » et l’avènement de nouvelles formes de travail fondées sur le savoir et la connaissance.

Peter Drucker fut aussi l’un des pionniers de l’externalisation, appelant les entreprises à confier à d’autres les fonctions secondaires ou dénuées de caractère stratégique. Mais plus que tout peut-être, il fut l’un des premiers à considérer que les salariés, loin de n’être qu’une charge ou une variable d’ajustement, constituaient une part essentielle du capital des entreprises […]

Cette largeur de vue doit sans doute beaucoup à son milieu d’origine. Vienne, la capitale de l’empire des Habsbourg où il naît en 1909, est alors l’une des villes d’Europe les plus dynamiques sur le plan culturel. Ses parents eux-mêmes appartiennent à l’élite intellectuelle de l’Empire austro-hongrois. Son père est un haut fonctionnaire du ministère de l’Economie et sa mère l’une des très rares femmes médecins que compte alors le pays. […]

Peter Drucker racontera plus tard son premier souvenir, celui de cette soirée d’août 1914 lorsque, la guerre déclarée, il avait entendu son père, son oncle – un célèbre juriste de Vienne – et Thomas Masaryk prédire : « Ce n’est pas seulement la fin de l’Autriche, c’est la fin de la civilisation. » Devenu adolescent, le jeune Peter est admis à assister aux discussions savantes des convives et même à y participer. « Ce fut ma véritable éducation », devait-il avouer.

[…]

En avril 1933, convaincu qu’il n’a plus aucun avenir en Allemagne, Peter Drucker quitte donc le pays et s’installe en Angleterre. Là, tout en travaillant pour une compagnie d’assurances, il suit des cours d’économie et fréquente assidûment les séminaires de John Maynard Keynes à Cambridge. Il en sort profondément déçu. « Keynes et tous les brillants étudiants présents s’intéressaient uniquement au comportement des actions en Bourse. Ce qui m’intéressait, moi, c’était le comportement des gens », racontera-t-il plus tard. Est-ce le cours dramatique que l’histoire de l’Europe est en train de prendre sous ses yeux et qui donne aux mouvements de masse une importance nouvelle ? Dès cette époque en tout cas, Peter Drucker éprouve la plus grande méfiance envers les théories macroéconomiques fondées sur la seule analyse des chiffres et a l’intuition que la dimension humaine joue un rôle essentiel. Devenu consultant, il ne cessera d’affirmer que les seuls facteurs qui font progresser une entreprise sont les hommes, de l’ouvrier au directeur, leur capacité d’innovation et la façon dont ils organisent leurs relations au travail. [•••]

Il obtiendra la nationalité américaine en 1943…

C’est cette même année qu’il est contacté par Donaldson Brown, alors vice-président de General Motors en charge des finances et de l’administration générale et bras droit d’Alfred Sloan, l’emblématique patron du groupe automobile.

Il a surtout publié deux ouvrages : « The End of Economic Man », en 1939, dans lequel il analyse la montée des totalitarismes, et « The Future of Industrial Man », en 1942, où il tente de tracer une voie entre le collectivisme et le « laisser-faire » intégral. Ces ouvrages, Donaldson Brown les a lus. Depuis quelque temps, il réfléchit à l’organisation des rapports sociaux au sein du groupe et cherche à mettre en place un « processus d’éducation continuelle » fondé sur l’échange des savoirs à tous les niveaux de la hiérarchie.

[…]

 Aux côtés de ce dernier, Brown a joué un rôle clef dans la révolution managériale qui a transformé en profondeur General Motors et a permis son relèvement. Abandonnant la centralisation opérationnelle en usage partout ailleurs, le constructeur a en effet adopté une organisation décentralisée, structurée en divisions disposant d’une certaine autonomie et dont les patrons se voient assigner des objectifs clairs en termes de rentabilité, définis une fois par an au niveau du siège. Une nouveauté dans le monde industriel. Sous la houlette d’Alfred Sloan, sans doute l’un des plus grands dirigeants d’entreprise du XXe siècle, General Motors a également révolutionné l’approche du marché automobile. Alors que toutes les entreprises du secteur suivent les conceptions d’Henry Ford – il faut se concentrer sur un seul modèle de voiture, fabriqué à la chaîne et vendu à bas prix -, Alfred Sloan a fait le pari inverse : jouer la diversité des modèles pour se démarquer de la concurrence, identifier des segments de clientèles et proposer aux différentes catégories de consommateurs des véhicules adaptés à leurs moyens et à leurs goûts. Avec la décentralisation, la notion de segmentation du marché s’imposera très vite comme un standard de l’industrie automobile. Pionnier dans l’organisation industrielle, General Motors cherche à présent à refonder ses rapports sociaux.

En 1943, Peter Drucker commence donc une mission d’audit et de conseil de deux années chez General Motors. Deux années au cours desquelles il assiste à d’innombrables comités exécutifs, visite toutes les usines du groupe, analyse dans le détail l’ensemble des process industriels et enchaîne les interviews avec des ouvriers et des cadres. C’est de cette mission qu’il tire « Concept of the Corporation », premier ouvrage à décortiquer l’organisation managériale d’une entreprise. C’est peu dire que sa publication suscite la colère d’Alfred Sloan qui ira jusqu’à parler de « trahison ». Outre que l’industriel n’apprécie guère de voir l’organisation de General Motors ainsi dévoilée aux yeux de tous, il ne partage pas nombre de conclusions de Peter Drucker. Dans son livre, celui-ci plaide en effet pour une plus grande décentralisation opérationnelle et pour la création de petites divisions dont les salariés disposeraient d’une très large autonomie, seul moyen à ses yeux d’accroître la productivité de l’entreprise. Au PDG tout-puissant qui donne des ordres que tous doivent suivre il substitue une approche plus interactive fondée sur des échanges permanents […]

 Il suggère enfin de céder aux employés un certain nombre d’actions du groupe pour les impliquer encore davantage dans la réalisation des objectifs communs. Nombre de ces propositions arrivent trop tôt pour être adoptées par les industriels américains. Elles commenceront à s’imposer progressivement à partir des années 1960 et 1970.

[…]

Peter Drucker poursuivra son activité de consultant jusqu’à l’âge de quatre-vingt-dix ans, conseillant nombre de grandes entreprises américaines et étrangères mais aussi des organisations à but non lucratif. Convaincu très tôt que « dans l’avenir, le travailleur redonnera du sens à sa vie grâce à son action bénévole dans les organisations du secteur social », il se fait le promoteur inlassable du « tiers secteur » tout en jetant un regard sévère sur certaines dérives du capitalisme. Lorsqu’il meurt en Californie en 2005, à l’âge de quatre-vingt-seize ans, la plupart de ses idées sont devenues des standards dans le monde industriel.

Tristan Gaston-Breton Historien d’entreprise, Les Echos. Article complet ICI

 

 

 

 

Pire que l’absentéisme au travail, le surprésentéisme ?

« Le bonheur au travail en France »

Voici le bonheur au travail selon le réseaux professionnel Video par Samuel Clamote
Chaque membre a la possibilité de noter son entreprise sur plus de 20 critères sur Viadeo. A partir de ces données (plus de 4 millions de notes à ce jour), nous avons créé l’infographie du bonheur au travail en France. Dans quelle région les salariés se sentent le mieux ? Quelle est l’entreprise la mieux notée en Ile-de-France ? Quelle est la compétence la plus citée en Corse ? Suivez l’autoroute du bonheur pour le découvrir !
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« Entreprises : repensez sans cesse votre business model »

LECTURE  D’ÉTÉ

« Entreprises : repensez sans cesse votre business model » c’est le conseil de Timothée Le Vert (Cosa Vostra) publié cet été sur le JDN. Extraits

 Stabiliser son entreprise alors que l’environnement dans lequel elle progresse est en perpétuelle ébullition, une gageure pour tous les dirigeants. Tendre vers cette stabilité, c’est s’imposer d’évoluer en même temps que son marché, si possible même avant.
Tous les jours des établissements ferment leurs portes car ils n’ont pas vu assez grand, ils n’ont pas saisi les opportunités qui s’offraient à eux. La concurrence est tellement accrue qu’aucune entreprise, peu importe sa taille ou son importance, ne peut s’octroyer le luxe de ne pas se renouveler. Le digital bouleverse le business model  […]
Les leviers de communication traditionnels (presse, TV, radio, print) montrent leurs limites, même si leur valeur de média de masse en fait encore souvent un passage obligé.
[…]

Et pourtant, l’essentiel est ailleurs : les performances de ces formats sont difficilement lisibles (en plus d’être limitées), ce qui est pour le moins incohérent avec la chasse aux données permanente des annonceurs […]

Face à cette [situation], le growth hacking prend de l’ampleur. Quelle meilleure illustration de l’agilité d’une entreprise que l’exploitation de ces nouvelles méthodes de croissance ? Penser, expérimenter, faire évoluer, automatiser et recommencer, pour proposer un service au plus près des besoins du client. Certains y voient le futur du marketing, avec toutefois l’avantage que les technologies intrinsèques aux outils de growth hacking permettent le tracking, et par conséquent l’analyse régulière et précise du retour sur investissement.

Si certaines campagnes de communication dite “classique” réussissent aujourd’hui encore à faire parler d’elles, on remarque que l’impact du storytelling sur le consommateur s’est nettement estompé. Le “coup de com” à la Buzzman est dépassé, ou du moins il doit être intégré à un processus plus global de recrutement ou conquête client.

[…]

Ce qui importe aujourd’hui, au-delà d’un beau logo et de publicités impactantes, c’est ce que l’annonceur propose concrètement, l’expérience servicielle et le bénéfice apporté au consommateur final. La livraison est-elle rapide ? Les produits sont-ils de qualité ? Voilà les véritables questions des consommateurs 2.0, notamment des millenials qui sont en quête d’efficacité plus que d’émotion. C’est un véritable enjeu pour les annonceurs, car la valeur de la notoriété baisse au profit de l’utilité, la bonne idée moins chère peut prendre le pas sur l’idée “pop-corn” portée par des gros sous.

Mais outre l’accroissement de la concurrence, le progrès digital crée continuellement de nouveaux savoirs, de nouveaux usages et par conséquent de nouvelles attentes. Cela pose la question de la pérennisation du business model des annonceurs et de la nécessité de se réinventer.

 

[…]

Une entreprise devrait toujours être en train de remettre en question les composantes de son business model, pour ne pas s’ancrer dans un système qui ne fonctionnera que provisoirement. 

[…]

S’adapter en fonction des habitudes des consommateurs et s’approprier les nouvelles ressources technologiques n’est plus facultatif. Le succès ne vient pas aux entreprises, il faut relever les manches et aller le chercher en prenant des risques, en étant clairvoyant et précurseur. Pour cela, trois éléments sont fondamentaux :

  • la veille concurrentielle,
  • le veille technologique
  • et la perpétuelle réinvention

Ces trois piliers sont bien trop rarement réunis, ce qui revient pour les entreprises à se mettre des œillères pour ne pas voir que les compétiteurs, eux, font preuve d’agilité. Ne peut-on pas pourtant penser que ce trio représenterait un facteur de réussite pour n’importe quel annonceur ?

Article complet ICI

Sports (RIO 2016?) : 4 leçons de management inspirées du basket professionnel…

Lecture « sportive » estivale – MANAGEMENT 

Lu dans Capital.fr – Extraits

Vincent Collet, le coach qui a fait monter les Bleus sur le podium européen en 2015 nous détaille sa méthode.

Ancien joueur pro et entraineur actuel de l’équipe de France masculine de basket-ball et du club de Strasbourg, Vincent Collet participe à des séminaires d’entreprises où il livre ses clés pour motiver son équipe et gagner.

1. Savoir rebondir.

«Après une défaite, il faut se remobiliser et se projeter immédiatement vers de nouveaux objectifs. Dès le soir de la défaite en demi-finale des derniers championnats d’Europe, face à l’Espagne, les anciens ont pris la parole pour expliquer aux plus jeunes que le match du lendemain était le premier pas vers notre objectif ultime, la médaille olympique. Nous avons battu la Serbie et décroché la médaille de bronze qui nous qualifie directement pour les Jeux de Rio, l’été prochain.»

Vincent Collet, lors de la Coupe du monde 2014 ©Jiang Sai/XINHUA-REAVincent Collet, lors de la Coupe du monde 2014 ©Jiang Sai/XINHUA-REA

2. Avoir des leaders exemplaires.

«Tony Parker ou Boris Diaw sont concernés par la progression de leurs partenaires. Le fait d’être des modèles pour les plus jeunes leur donne des obligations : à l’entraînement, ils travaillent plus dur pour les pousser à en faire autant. Une heure avant un match, Tony est déjà en train de se préparer. Quand les jeunes voient ça, ça les tire vers le haut.»

[…]

3. Équilibrer les talents.

«Une équipe performante fonctionne sur la complémentarité. Je ne sélectionne pas les douze meilleurs joueurs du moment. Je prends les sept meilleurs et je leur en adjoins cinq autres qui vont être leurs meilleurs complémentaires.»

4. Rester concentré sur l’objectif.

 «La concentration prime sur la motivation. Être meilleur, ce n’est pas marquer plus de paniers, c’est respecter les consignes pour faire plier l’adversaire. Il faut donc faire abstraction de ses émotions même quand l’enjeu est important.»

Sébastien Pierrot

La révolution numérique des RH

LECTURE D’ÉTÉ – MANAGEMENT / RH

Lu dans les Echos Business

Extraits :

Entre transformation numérique et aspiration au collaboratif, les ressources humaines sont en perpétuel mouvement. De jeunes entrepreneurs s’attèlent à apporter leur pierre à l’édifice.

Ils sont de la génération Y (et plus), ont de l’énergie à revendre et ont décidé de l’exprimer avec l’entrepreneuriat. Ils s’appellent Marjolaine, Kévin, Jonathan, Najette, Jérémy et Bertrand. Tous se sont fait interroger pour le livre collectif Ubérisation des ressources humaines, la conjuration des innovateurs. Rédigé par de jeunes journalistes indépendants, il est paru le 1er juillet dernier aux éditions Eyrolles. Tous ces chefs d’entreprise repensent, d’une manière ou d’une autre, les us et coutumes des ressources humaines.

1. Discuter avec un robot et trouver un job

De Facebook à Skype, en passant par Google, les géants du web parient sur les bots , ces « agents logiciels», des robots capables de vous répondre sur la pluie et le beau temps. C’est aussi le pari de Marjolaine Grondin, 26 ans, créatrice de Jam, une startup dont le business model repose sur la mise en relation entre employeurs et étudiants candidats à un job. En fait, le jeune actif discute par sms (et maintenant surtout sur Messager Facebook) avec Jam : ce dernier répond à ses questions sur la météo, les sorties cinéma, mais aussi à propos d’offres d’emploi. […]

2. Reconnecter DRH et attente des salariés

Recréer du lien, c’est aussi ce que propose Kevin Bourgeois, 24 ans, fondateur de SupeMood. Ce diplômé de Télécom Bretagne a constaté que les enquêtes annuelles envoyées aux salariés par leurs services de ressources humaines ne suffisaient pas pour comprendre les attentes des effectifs. Avec SuperMood, il propose l’envoi, chaque semaine, aux salariés, d’un sondage composé de 3 questions, à piocher dans une liste de plus de 150 propositions. Avec ces réponses, compilées semaine après semaine, les services RH se constituent une base de données solide qui mesure l’évolution de satisfaction des troupes au cours du temps. Et pas de gêne à redouter pour les salariés : les réponses sont anonymes. […]

3. Recruter par la vidéo

En 2012, Mickaël Cabrol, jeune trentenaire, entreprend un roadtrip de 4 mois aux Etats-Unis. Là-bas, ce diplômé de l’EM Lyon y découvre les entretiens de recrutement par vidéo . Séduit par le concept, il décide 6 mois plus tard de lancer Easyrecrue. Le concept ? Proposer aux candidats des entretiens d’embauche en différé. Concrètement, l’entreprise prépare, via une plateforme numérique, un questionnaire à destination des candidats. Ces derniers peuvent y répondre à tout moment, par sms ou par mail, mais surtout en vidéo. Le service RH et les managers peuvent évaluer quand ils le souhaitent la prestation du candidat. Si plusieurs collaborateurs participent à l’évaluation du candidat, des critères communs peuvent être mis en place. […]

4. Partager les compétences des collaborateurs

Vous connaissez les MOOC ? Ces cours, en ligne, mis à la disposition de chacun, qui permettent de se former dans des domaines aussi variés que les sciences, la musique ou encore les sciences politiques ? Najette Fellache s’en est inspiré pour créer Speach.Me. Au lieu de faire appel à des experts ou professeurs en tout genre, l’entrepreneuse propose une plateforme qui permet, aux sociétés de diffuser à l’ensemble de leurs salariés des vidéos courtes (2 à 8 minutes), dans lesquelles certains de leurs collègues exposent leurs compétences. Les contenus peuvent être enrichis avec des Powerpoint, des commentaires, ou encore des infographies. Et ça marche […]

5. Fédérer autour de la marque-employeur

Il y parfois un palier entre l’image qu’un candidat se fait d’une entreprise et ce qu’elle est réellement. C’est pour le combler que Jérémy Clédat et Bertrand Uzeel, deux trentenaires, formation commerciale pour l’un, artistique pour l’autre, ont décidé, en 2014, de créer Welcome to the Jungle. L’idée est ici de fédérer une communauté autour de chaque entreprise, au travers de pages dédiées à chacune. Le potentiel futur salarié peut y découvrir un maximum d’informations, au travers de rubriques comme «bon à savoir », qui renseignent sur l’ambiance, ou «ce qu’ils recherchent », qui indique le type de profil le plus recherché. En résumé, c’est du gagnant-gagnant de chaque côté  […]

Plus d’infos ICI 

 

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