Pour gérer la transformation, la SALM – Cuisinela, Schmidt, EMK – a fait appel à un manager de transition

#MANAGEMENT Lu dans Les EchosPour la réussite de son entreprise, la présidente de la SALM – Cuisinella, Schmidt, EMK – utilise tous les outils : les « Learning Expeditions », les recettes des grands industriels et le management de transition

Anne Leitzgen, petite-fille du fondateur, vous considérez-vous comme un relais ou comme un entrepreneur ?

Les deux ! L’héritier n’est que le dépositaire de ce qui ne lui appartient pas, avant de passer le relais à la prochaine génération. Je suis aussi entrepreneur, car se restreindre à faire fructifier l’entreprise conduirait inexorablement à sa mort. Afin d’être bien placé sur un marché, il faut capitaliser sur l’ADN, développer, investir…

Et prendre de gros risques avec l’usine 4.0 ?

Il n’y a pas eu de big bang. Cette usine ultrarobotisée n’est que la poursuite de la stratégie impulsée il y a plus de vingt ans. Les commandes numériques se sont progressivement insérées dans les lignes pour supprimer de la pénibilité, de la charge mentale et améliorer la qualité. Puis, elles se sont généralisées pour répondre à la croissance, diversifier les produits et réduire les cathédrales de stocks.

Comment s’improvise-t-on dirigeant ? Une formation sur le Family Office suffit-elle ?

A l’IMD de Lausanne, j’ai effectivement rencontré mes homologues, des successeurs du monde entier qui m’ont alertée sur les pièges de la gouvernance des entreprises familiales. J’ai tiré de leurs expériences la plupart des règles actuelles : le conseil accueille au plus un seul membre de la famille, cette dernière ne prend pas les grandes décisions, et le management n’est pas consanguin (un membre de la famille ne peut en manager un autre, ni fixer les rémunérations). J’ai aussi suivi plusieurs cycles à l’ISG et à HEC mais le plus fructueux, ce sont les expériences opérationnelles. A la SALM, je suis passée par les services commerciaux et les RH. Mon seul regret est de ne pas avoir travaillé à la production.

Vous avez également été coachée…

C’était bien avant de prendre les rênes. Un coach nous a aidés, ma mère – l’ancienne dirigeante -, ma soeur et moi, à évaluer les différents scénarios de gouvernance familiale de manière à déterminer celui qui conviendrait le mieux à chacune. Cela touchait davantage à l’intime qu’au management. Pour ma part, je voulais m’assurer que j’assumerais mon choix avec constance et dans la durée.

Consacrez-vous du temps, comme d’autres dirigeants, à des « Learning Expeditions » ?

Il faut le prendre. C’est essentiel de se réinterroger constamment sur le métier. Pour déployer le meilleur du lean management, nous sommes allés au Japon visiter des industries diverses (automobile, immobilier, etc.). Il y a deux ans, je me suis rendue au Québec, chez Ubisoft, Bombardier ou encore à l’Ecole de cirque de Québec, qui cultivent chacun une approche incroyable de la créativité. Et cette année, j’accompagne une délégation d’étudiants d’HEC Entrepreneurs dans la Silicon Valley à la rencontre de start-up de la grande consommation.

De ces voyages, vous avez rapporté – pour l’adopter – le 1/10/100 : production en 1 jour, livraison 10 jours après, avec 100 % de qualité et des cadences infernales…

Ce qui est infernal, c’est la gestion d’une multitude de pièces qui passent trop de temps à attendre l’étape suivante, la valeur ajoutée. C’est pour cette raison que nous sommes passés de l’artisanat à l’industrie.

Avec quelles conséquences sur l’emploi ?

Les effectifs sont restés stables, mais la proportion d’emplois directs a baissé au regard des emplois indirects. Désormais, tous sont formés à collaborer intelligemment avec la machine.

Pourquoi avoir choisi un manager de transition pour la direction générale ?

Il y a cinq ans, engagés dans un lourd plan de transformation qui impliquait un changement de système d’information, nous manquions d’une ressource capable de gérer le projet et de décharger le directeur général sur les fonctions support. Passé par de grands groupes et mandaté pour un an, Jean-Thierry Catrice a finalement remplacé notre directeur général, parvenu à l’âge de la retraite, car il a su enrichir l’organisation.

Le plus difficile dans l’habit de dirigeant ?

Au tout début, le plus compliqué, c’est d’identifier les bons capteurs pour « sentir » le business, comprendre l’entreprise et réussir à être complémentaire. Aujourd’hui, je dirais éviter le risque d’inertie, colossal avec 6.000 salariés dispersés sur cinq sites.

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