La transformation digitale en 2017: la fin des rêves et des miracles

Lu sur Frenchweb. Cette analyse insiste sur l’importance de la capacité d’adaptation et de transformation des entreprises, et non sur leur simple digitalisation. Extraits. 

Les capacités digitales ne sont pas pérennes

Les entreprises ont compris qu’il fallait se doter de capacités nouvelles dans un monde digital. Principalement technologies et humaines. Elles savent que ce socle est indispensable à leur réussite. Toutefois on se rend compte que les entreprises qui avancent le mieux ont fait autre chose que d’investir dans le digital.

On a beaucoup parlé du Chief Digital Officer ces dernières années et vous savez toutes les réserves que j’ai à ce sujet. A côté de ça une tendance se dessine: le remplacement du CDO par un Chief Transformation Officer et je trouve que cela a beaucoup plus de sens.

Car a peine voit on le bout de la transformation digitale que se profile l’étape suivante: la transformation cognitive qui va être un tremblement de terre d’une autre ampleur. Et nul doute qu’à la transformation cognitive succédera une autre étape dont nous n’avons pas idée aujourd’hui et à laquelle il faudra réagir encore plus vite. Et ainsi de suite.

Ce qui compte n’est pas tant de se doter de capacité digitales mais de capacité de changement et d’adaptation, peu importe le sujet. Au rythme auquel se succèdent les innovations, les disruptions, ce qui compte est de se doter d’une capacité de résilience globale au lieu d’avancer par à coup, sujet par sujet.

En 2017, les entreprises vont commencer à se rendre compte que le sujet n’est pas le digital mais l’adaptation, la résilience. Et s’organiser en conséquence.

Les directions générales, auparavant concernées, aujourd’hui impliquées

Jusqu’à présent les directions générales étaient concernées par la technologie mais pas impliquées. La technologie améliorait les opérations mais ne transformaient pas la nature du business. Les directions générales décidaient d’une ligne directrice et actaient le fait qu’il fallait y aller, puis le sujet était délégué à d’autres.

Aujourd’hui la technologie impacte la stratégie de l’entreprise, il n’y a pas de stratégie digitale mais une stratégie pour un monde digital. Une direction générale ne peut plus penser business et déléguer la déclinaison digitale, elle doit penser digital nativement et on est encore loin du compte.

C’est une question d’acculturation, cela demande du temps et un temps que beaucoup n’ont pas pris et n’estiment pas avoir le temps de prendre pour travailler sur eux, dans la profondeur. C’est pourtant ce qui fait la différence entre les leaders et ceux qui s’embourbent. Beaucoup de ceux qui sont encore à se demander par où prendre le problème ont davantage un enjeu d’accompagnement et de coaching des directions générales que d’analyse du business à ce stade. Elles ont besoin de s’inscrire dans le temps long, dans l’échange, dans l’appropriation.

En 2017 on aimerait que les directions générales prennent le temps de ce travail sur soi, dans le long terme. Mais, malheureusement, les chances que cela arrive sont faibles. C’est une des raisons qui peut expliquer l’écart qui se creuse entre les leaders et les autres.

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