Réussir le retournement d’une entreprise

20170427_154402.jpgLe Restructuring était le thème de la conférence organisée ce jeudi 27 avril 2017 par Les Echos et Capital Finance. Procadres International participait à cette matinée qui a réuni les principaux  acteurs du retournement des entreprises en France. Laurent Agrech, associé Procadres, participait à la table ronde : « Manager de transition : qui est l’homme de la situation ? »

Difficile d’évaluer avec précision le nombre d’entreprises qui entrent, chaque année,  en phase de « restructuring ». Les statistiques n’existent pas et bon nombre de dirigeants, en situation délicate, ne souhaitent pas le faire savoir. Pourtant, lors de cette matinée, les différents acteurs ont parlé de 80 à 100 dossiers de restructuring reçus chaque année. Ils concernent les entreprises réalisant au moins 15 M€ de CA et qui ont enclenché une démarche de retournement. « Mais en fait on compterait plutôt environ 500 dossiers chaque année » a souligné Nicolas de Germay, Président de Alandia Industries, investisseur industriel reprenant des sociétés traversant des difficultés momentanées. Nicolas de Germay a ajouté que « sur les 500 entreprises en difficultés, 80% sont sauvées, car lorsqu’on voit un bon dossier, les fonds suivent. De l’argent on en trouve. Il y a dans le monde 3000 investisseurs qui s’intéressent aux retournements. Reste, comme le soulignait Xavier Bailly, Associé et Responsable de l’activité restructuration chez Eight Advisory,  « que dans pratiquement toutes les restructurations, il y a des fermetures de sites, de filiales. Ce n’est pas une partie de plaisir pour nous, mais un passage obligé. Nous devons le faire avec respect, suivant une préparation minutieuse ».

La question de la gouvernance

Tous les acteurs du retournement s’accordent à dire qu’ils ont des difficultés pour mener à bien ce type d’opération. Bien souvent, le management en place est en grande partie modifié. La question se pose alors: qui est la bonne personne pour conduire ce restructuring ? C’est là  que le manager de transition intervient « souvent pour une durée de 6 mois » souligne Laurent Agrech, associé de Procadres International. « 6 mois, le temps de faire un diagnostic précis de la situation et de mettre en place les mesures nécessaires. Ensuite, il faut compter 24 mois en moyenne pour réussir une opération de retournement, car chaque cas est différent». Pour autant, l’entreprise ne sera pas encore complètement tirée d’affaires. Les professionnels considèrent en effet que ce n’est qu’au bout de 3 bilans positifs et audités que la crise est passée !

Manager de transition : quel accueil ? 

« Ne rêvons pas, nous sommes mal reçus lorsque nous arrivons dans une entreprise en retournement » rappelle Michèle-Marie Deiber, DRH de transition et actuellement en mission pour Procadres International. Même constat pour Patrick Puy, Président de Vivarte en pleine restructuration « Comment ai-je été perçu en arrivant ? Mal, évidemment. J’étais le 5e Président en 5 ans et ils se sont dit : en plus c’est Puy ! Pas de pot ! » s’exclame-t-il. Pourtant, il est parvenu à remettre le groupe sur la bonne voie. Le chemin est encore long mais « nous avons expliqué la situation, partagé le diagnostic, pris le temps de l’expliquer pour arriver à dégager nos premiers résultats définitifs. D’ailleurs, je peux vous dire que c’est la dernière restructuration financière du groupe ».

Diagnostic, business plan, actions : voilà les trois phases d’un retournement. Avec une attention particulière à la qualité du diagnostic et aux actions du plan de redressement qui doit être mené rapidement et rigoureusement.

C’est durant cette phase que les managers de transition, experts expérimentés, agissent. « Ce sont surtout des professionnels du retournement » rappelle Laurent Agrech « mais ce ne sont pas des killers » insiste Michèle-Marie Deiber : « ma mission de DRH de transition est de donner ou redonner une perspective et non d’annoncer une mort sociale. Nous travaillons beaucoup dans la recherche de solutions. Si le diagnostic économique et financier doit être précis, le volet social doit l’être tout autant ». Quand au phasing des actions, le manager de transition travaille avec les autres acteurs impliqués dans un retournement (avocats, fonds d’investissement, banques, communication…) rappelle Laurent Agrech « le tempo est ensuite donné, car une mission doit être conduite dans les délais pour donner une nouvelle vie à l’entreprise très vite ». Conclusion: oui, le manager de transition est certainement l’homme de la situation!

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