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Alexander Middleton, manager de transition: « Le défi est mon moteur, je suis un agent de changement »

Lors du  1er rendez-vous du Cercle des Managers de Procadres International, Alexander Middleton, manager de transition analysait avec nous les points clés de ses missions. 

Alexander Middleton exerce surtout dans le secteur de l’industrie, en particulier dans le domaine financier, avec des missions allant de 1 mois à 3 ans. « L’objectif premier est la transformation, avec un plan d’attaque qui ne correspond jamais à la réalité. Après il faut s’adapter en fonction des impondérables. La première qualité c’est la capacité d’adaptation et d’anticipation. Il faut de la rigueur dans l’agilité pour s’adapter à chaque situation et être ainsi le plus efficace possible.

« Le défi est mon moteur, je suis un agent de changement ».

Développez votre agilité!

[LU CET ÉTÉ] – Sur blog-management.fr

Les 7 forces du manager agile

Les organisations agiles, ont le vent en poupe. On parle aussi de méthodes agiles, de fonctionnements agiles, d’entreprise libérée. Qu’en est-il du métier de manager ? Comment se transforme-t-il sous la contrainte de l’agilité ?

Voici 7 points d’appuis pour vous muscler en agilité, à travailler chaque jour…

1. Donner du sens dans un environnement flexible et incertain

  • Dans un contexte mouvant, dans lequel même les structures de références sont renouvelées et les équipes à géométrie variable, le manager agile est là pour porter l’authenticité et le sens.
  • Etre authentique dans ses comportements et son mode de relation à son équipe renforce sa propre légitimité.
  • Savoir communiquer sur les changements de caps, les décisions remises en question, et être capable de les accompagner auprès des collaborateurs, donne au manager la dimension d’un leader.

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L’intelligence perdue des grands groupes

Lu sur RH Info – Grands Groupes : retrouver l’intelligence perdue ! (extraits) 

L’intelligence, ce n’est pas ce que l’on sait, mais ce que l’on fait quand on ne sait pas.

Cette citation de Jean Piageat, ne pourrait mieux symboliser cette intelligence  perdue des Grands Groupes.

Depuis des décennies, que ce soit la standardisation à outrance à travers le management par les process, les ERP et leurs bonnes pratiques, ou encore l’hyper spécialisation, tout est fait pour que le salarié ne se retrouve pas devant l’inconnu, cet instant ou il doit prendre un risque en décidant, en faisant un choix.

Ce rejet de l’incertitude qui s’est développé dans le management de ces Géants, se retrouve également  dans leur stratégie, leur organisation, et en final dans toute leur culture. Avec la dérèglementation des marchés, le plan, déclinaison de la stratégie,  est devenu un contrat qui doit être tenu sous peine de voir potentiellement la valeur de l’action  gravement sanctionnée et par voie de conséquences les responsables de cet échec également, rejetant  structurellement ainsi tout droit à l’erreur.

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Quand la transformation digitale passe par une évolution profonde du management

La transformation numérique n’est pas qu’une histoire de technologie, c’est aussi et avant tout une question de management, comme le précise cet article paru sur IT for Business. Extraits.

(…)  L’erreur serait de croire que la transformation digitale ne s’aborde que sous un angle technologique. Certaines entreprises font le choix de recruter un Chief Digital Officer pour assurer cette transition mais il ne suffit pas de créer un nouveau poste hiérarchique ou de développer des applications mobiles pour opérer une transformation digitale. En tombant dans ces pièges, les entreprises passent à côté de l’essentiel.

En effet, la digitalisation est l’un des facteurs qui accentue grandement la complexité de leur environnement, et c’est en réponse à cette complexité que l’agilité prend tout son sens.  L’agilité a émergé du secteur du développement logiciel dans le but de trouver un meilleur mode d’organisation pour traiter la complexité de son activité.

Mais pour être véritablement agile, il ne suffit pas d’appliquer de nouvelles pratiques ou méthodes d’organisation. Il faut également s’approprier les valeurs et principes de l’Agilité qui touchent directement à la culture des organisations.

La transformation digitale suppose donc une évolution organisationnelle et culturelle profonde dont la finalité est de remettre le client au cœur de la stratégie des entreprises. Aussi toute transformation digitale est surtout et avant tout, une transformation agile.

Former le management à cette transition indispensable

Reste que les entreprises n’ont pas attendu le digital ou l’agilité pour commencer à se transformer, et se sont systématiquement appuyées sur le management pour opérer leurs plus profonds changements.

Le management est le garant de la culture et de la structure des organisations. Pour réussir une transformation agile et digitale, il est donc essentiel de réussir en premier lieu à transformer le management.

Il faut promouvoir un management plus en phase avec les attentes des générations “Digital Natives” et favorisant une posture responsabilisante, par la transparence et la confiance. Les managers doivent être les co-créateurs d’une vision inspirante, porteuse de sens et d’ambition. Ils doivent encourager l’initiative, donner le droit à l’erreur, être acteur de l’innovation et proposer un cadre propice à l’émergence de l’intelligence collective. Le manager du futur doit être un manager Agile.

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Quand faire appel à un manager de transition? Interview de Geneviève Bauhofer, associée Procadres International Suisse

A quoi sert le management de transition? Quand peut-on y avoir recours? 

Geneviève Bauhofer détaille ici toutes les missions du manager de transition:

  • Venir en renfort et guider le chef d’entreprise pour mener à bien les transformations de l’entreprise
  • Assurer le management de relais aux postes clés: en cas d’urgence, de maladie, d’accident.
  • Pallier un « succession planning » défaillant, ou encore un manque lié à la pyramide des âges de l’entreprise

Le management de transition est une réponse aux défis que rencontre un chef d’entreprise actuellement, à la nécessité d’agilité, le fait de devoir faire face à l’inconnu.