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Entreprises : « transformation ou changement ? » Avec J.Brun | Europcar | L’intégralité de la conférence

#VISIONRH | Invité : Jacques Brun – Chief Transformation Officer et HR du Groupe Europcar 

Découvrez l’intégralité de ce rendez-vous exceptionnel 

picto_VisionRH_JacquesBrunLe 18 juin 2015, quelques jours avant l’introduction en bourse du Groupe EuRopcar, Jacques Brun, Chief Transformation Officer et HR du Groupe Europcar. présentait, lors de notre rendez-vous #VISIONRH, la transformation qu’il a menée au sein du Groupe.

Un programme riche en information et conseils pratiques.À voir absolument. Voici l’intégralité de ce rendez-vous.

→Introduction avec Laurent Agrech et Guy Dufour, Associés Procadres International

→Jacques Brun | Partie 1 : Pourquoi un plan de transformation ? Mais d’abord : transformation ou changement ? 

→Jacques Brun | Partie 2 : comment lancer un programme d’une telle envergure ?

→Jacques Brun | Partie 3 : De la stratégie à l’engagement de l’ensemble des collaborateurs

→Jacques Brun | Partie 4 : les facteurs du succès 

→Jacques Brun | partie 5 : Existe-il une formule pour réussir un plan de transformation ? 

→Jacques Brun | L’entretien 

Prochain #VisionRH le 22 octobre prochain !

« Rien n’est permanent, sauf le changement »

Héraclite, Einstein, Churchill… Philosophes, écrivains, politiques ont dit ou écrit l’importance capitale du mouvement ainsi que la difficulté à le vivre et le faire vivre. Inspirant! Analyse de David Autissier, directeur de la chaire Essec du changement. Article paru dans l’Entreprise-L’Express

→Extraits 

Le changement est inhérent à la vie et a préoccupé les penseurs depuis toujours. Comment leurs aphorismes peuvent-ils éclairer aujourd’hui notre chemin ? Car les mutations s’accélèrent. Un sondage Essec-Ipsos de 2012 révèlait qu’en dix ans, le nombre de changements majeurs pilotés tous les ans par le manager a triplé (de 1 à 3) tandis que la durée de déploiement a chuté de plus de moitié (à 12 mois). Florilège de citations à méditer.  

→1. « Rien n’est permanent sauf le changement« , Héraclite

Tout système humain est mouvant. C’est encore plus vrai en entreprise, qui réunit un ensemble d’individus qui se coordonnent pour réaliser à l’instant « t » un produit ou un service qui sortira… dans un futur plus ou moins lointain. Et ça ne s’arrête jamais. Les salariés doivent s’adapter sans cesse, soumis par des facteurs exogènes (marché, règlementation, innovations) et des facteurs endogènes (méthodes, organisation etc.). En outre l’équipe elle-même est en mouvement, les gens partent, arrivent, évoluent…

Interrogez-vous au quotidien sur votre façon de faire, afin de voir en quoi vous pouvez l’améliorer et la transformer dans l’étape d’après. Embarquez vos troupes, en encourageant la créativité et l’initiative.

→2. « Plus l’homme a d’habitudes, moins il est libre et indépendant« , Kant

Chacun a besoin de repères et d’automatismes, sans avoir à se poser la question du pourquoi et du comment avant d’agir. Ce qui forme la « grammaire de l’action » qui permet d’être efficace, sans y penser, face à des situations identiques. Ce qui rassure. Mais dès que celles-ci se modifient, l’habitude est sclérosante; elle entrave le jugement et la prise de risque. Il faut actualiser la « grammaire ».

Gardez-vous de sacraliser les habitudes dans l’équipe, car opérantes aujourd’hui, elles risquent d’être inopérantes demain. Identifiez les bonnes pratiques sans les plaquer telles d’un endroit à l’autre, car elles sont datées. Apportez-y toujours des retouches. 

→3. « Il est plus difficile de désagréger un préjugé qu’un atome« , Einstein

On passe ici des habitudes au dogme. L’individu a des croyances « limitantes », une sorte de métarègle qui amène son cerveau à privilégier ou à exclure des éléments qu’il juge erronés et qu’il ne réfute jamais. En 1939, des ingénieurs ont réalisé la fission nucléaire, qui paraissait impossible. Dans bien des domaines, scientifiques ou non, les préjugés restent tenaces et rien ne bouge. En entreprise, ils se nomment « résistance au changement », une barrière psychologique difficile à dynamiter.

Lâchez prise sur vos principes ou certitudes. Incitez vos collaborateurs à adopter comme vous un esprit pragmatique et « agile ». Lancez-leur des défis, ils testeront et observeront, pas à pas, ce qui marche (ou pas) afin d’avoir des preuves concrètes de l’intérêt à se mettre en mouvement 

→4. « Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge« , Churchill

Le changement n’est pas naturel. Il faut y réfléchir, anticiper, préparer l’équipe à prendre tel ou tel virage. Sinon, tout le monde le subira dans la douleur, avec des secousses violentes. Autant décider le changement pour mieux l’organiser à sa manière.

Déployez vos antennes dans l’entreprise pour saisir très tôt les nouvelles orientations envisagées et prévoyez tôt un plan d’action pour votre service.  

[…]

David Autissier est coauteur avec Jean-Michel Mourot de « 300 citations pour tout changer », Dunod, mars 2014. Lire aussi, « Manager au XXIème siècle » (Eyrolles, 2014) de Philippe Détrie. 

Plus d’infos ICI

« Gérer le changement quand vos troupes s’y opposent »

LECTURE D’ÉTÉ : #MANAGEMENT – #VISIONRH : « Gérer le changement quand vos troupes s’y opposent »

Mettre en place le changement est un enjeu complexe. C’est l’un des rares principes en management à faire l’unanimité. Il est difficile d’instaurer un changement, car les gens se sentent naturellement et physiologiquement à l’aise dans la routine. Changer des habitudes et pratiques traditionnelles nécessite un effort supplémentaire qui, chez la plupart des individus, n’est pas inné.

Article de Anna Canato. Anna Canato est Directrice du département Management à l’IESEG, School of Management, Lille et Paris. Ce Professeur-Chercheur s’est penché sur ce problème et nous donne ici quelques clés pour mieux gérer le changement. Extraits d’une chronique parue en 2014 sur Harvard Business Review France.

Lorsque l’on demande à des spécialistes et praticiens de conduire le changement de manière efficace dans une organisation, ils mettent d’abord l’accent sur la manière dont les managers doivent agir pour convaincre l’ensemble des collaborateurs que le changement est important et inévitable. Ensuite, ils pensent à la manière dont ils doivent s’adresser à tout le monde afin de créer un sentiment d’urgence et de consensus.

Or, la réalité organisationnelle est bien différente : il n’est pas toujours possible d’arriver au consensus ni de faire en sorte que chacun adapte ses habitudes à de nouvelles demandes et méthodes de travail.

Mais alors, que doit faire le manager lorsqu’il est impératif d’instaurer un changement (mise en place d’une nouvelle technologie ou d’une nouvelle organisation), et que les membres de la structure s’opposent fermement à cette idée ? Si la recette miracle n’existe pas, certaines idées peuvent cependant contribuer à trouver un équilibre entre le nouveau et le familier.

→L’écoute, plus que le discours

Les gens ont tendance à penser qu’à force de répéter les raisons de l’importance du changement, ils finiront par convaincre les personnes au sein de l’organisation d’accepter que les choses évoluent et que les comportements existants soient abandonnés. Pourtant, des recherches mettent en évidence que les salariés se laissent plus facilement convaincre du bien-fondé d’un changement lorsqu’ils ont la possibilité de s’exprimer et lorsqu’ils ont le sentiment d’être véritablement écoutés. Permettre aux individus de partager leurs points de vue peut s’avérer plus efficace qu’investir dans une vaste campagne de communication descendante.

→La culture, un ensemble plus flexible qu’on ne le pense

[…]  Même si la culture et l’identité représentent de fortes contraintes à l’évolution d’une organisation, les chercheurs commencent à comprendre que la culture d’entreprise s’avère plus flexible et complexe que ce que l’on imaginait jusqu’à présent, et que son analyse approfondie peut également permettre de donner du sens au changement à venir et de le façonner dans la lignée des priorités et des valeurs de l’entreprise. Sur le long terme, un travail de cette nature est voué à porter ses fruits.

→Plus d’actions, moins de paroles

Les personnes changent en agissant différemment, plus qu’en réfléchissant différemment. […]  Leur faire vivre le changement peut s’avérer un moyen plus efficace de leur démontrer les bénéfices induits. […]

→Attendre et accompagner, plutôt que mesurer

Il reste très fréquent de voir des cadres supérieurs se plaindre du déploiement d’une nouvelle technologie qui n’a pas porté ses fruits dès le premier jour. Or tout changement demande du temps et de la patience. Un bon manager ou un bon directeur général reconnaît la nécessité de cette période d’apprentissage et ne tient pas ses équipes responsables des difficultés rencontrées. Au contraire, il fait preuve de patience et soutient les initiatives relatives à la conduite du changement tout au long de ce processus.

→Planifier, planifier et planifier

Un programme de conduite du changement, c’est d’abord un processus organisationnel qui repose sur une planification rigoureuse, un personnel qualifié et des actions clés en matière de communication, de formation et d’accompagnement à chaque étape. […]

Le changement est l’aboutissement du travail acharné d’une équipe dédiée dont l’objectif ultime est d’accompagner le processus d’apprentissage et de communication en vue du résultat souhaité.

Les nouveaux managers du changement doivent donc se considérer moins comme de puissants évangélistes dont la mission serait de convaincre les collaborateurs les plus sceptiques de l’entreprise, et davantage comme des facilitateurs capables de comprendre, d’écouter et de planifier correctement le voyage de l’entreprise à destination du changement.

Article complet ICI

CANATOWebAnna Canato

Directrice du département Management à l’IESEG, School of Management, Lille et Paris. Professeur-chercheur, elle enseigne et mène des travaux de recherche en lien avec la transformation dans les entreprises, la culture et l’identité des organisations et la conduite du changement. Anna a travaillé pendant plusieurs années dans une structure internationale comme consultante