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Prix #DRHNUM : Procadres et les RH à l’heure du Numérique

Mercredi 27 Septembre 2017, PROCADRES International a assisté à la 4e édition du Prix #DRHNUM, créée à l’initiative de l’ANDRH, Association Nationale des DRH.

Photo ANDRHAccueilli par Orange Campus, cet événement a récompensé les DRH qui ont su mener une véritable « révolution numérique au sein de leur structure ».

« Le DRH est un pilote de la transformation digitale de l’entreprise : le digital passe par des « digital mentors » » a précisé le président du jury, Pierre-Marie
ARGOUARCH, Directeur des Relations Humaines et de la transformation Groupe FDJ.

Sous le hashtag #DRHNUM, Bénédicte RAVACHE, Secrétaire Générale de l’ANDRH, menait la cérémonie : quatre prix ont été remis aux lauréats, reflétant une remarquable diversité de profils, d’entreprises et de zones géographiques.

Procadres International, qui mène de nombreuses des missions de transformation au sein des entreprises, se félicite d’avoir reconnu dans ces lauréats les acteurs des leviers d’amélioration des process de l’entreprise.

  • Le Prix du DRH numérique a été attribué à Jérôme BOURON, DRH du Groupe SOS.
  • Le Prix Mieux travailler à l’ère du numérique attribué à Stéphanie VILLEJOUBERT, DRH de RETIS.
  • Le Prix de la disruption numérique RH attribué à Claude MONNIER, DRH, pour la SONY MUSIC Talent Factory.
  • Le Prix de la transformation numérique de la fonction RH attribué à Sébastien GRAFF, DRH Groupe de INVIVO.

 

DRH-DSI : le duo gagnant de la transformation digitale

Lu sur Les Echos 

Implémenter une stratégie de digitalisation est un projet qui ne s’improvise pas. Pour le réussir, il faut fixer un objectif précis, accompagner les collaborateurs dans cette transition et opérer les bons choix technologiques. Et pour ce faire, la Direction Générale doit pouvoir s’appuyer sur la participation de différents acteurs pour mener à bien cette transition. Dans ce contexte, comment DRH et DSI peuvent-elles renforcer leurs synergies ?

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Quelles sont les priorités des DRH pour 2017 ?

Mercer, conseil en ressources humaines global (santé et prévoyance, gestion des talents et  retraite et  investissements) présente la nouvelle édition de son baromètre des DRH*. Mené avec ABV Group et Groupe RH&M, il met l’accent sur le management des talents, leur développement et leur engagement, levier prioritaire de l’efficacité opérationnelle des entreprises et de leur agilité.

Voici les points forts du baromètre:

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+23% CA : Le management de transition en pleine croissance

La FNMT (Fédération Nationale du Management de Transition) vient de publier son baromètre annuel, très positif.

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A RETENIR:

  • La moyenne d’âge des Managers de transition se situe entre 45-65 ans.
  • L’industrie est le secteur d’activité où la demande de Managers de transition est la plus forte
  • La profession est en demande : +7% de missions en 2016
  • Les fonctions de DAF et DRH sont les plus demandées

Réussir le retournement d’une entreprise

20170427_154402.jpgLe Restructuring était le thème de la conférence organisée ce jeudi 27 avril 2017 par Les Echos et Capital Finance. Procadres International participait à cette matinée qui a réuni les principaux  acteurs du retournement des entreprises en France. Laurent Agrech, associé Procadres, participait à la table ronde : « Manager de transition : qui est l’homme de la situation ? »

Difficile d’évaluer avec précision le nombre d’entreprises qui entrent, chaque année,  en phase de « restructuring ». Les statistiques n’existent pas et bon nombre de dirigeants, en situation délicate, ne souhaitent pas le faire savoir. Pourtant, lors de cette matinée, les différents acteurs ont parlé de 80 à 100 dossiers de restructuring reçus chaque année. Ils concernent les entreprises réalisant au moins 15 M€ de CA et qui ont enclenché une démarche de retournement. « Mais en fait on compterait plutôt environ 500 dossiers chaque année » a souligné Nicolas de Germay, Président de Alandia Industries, investisseur industriel reprenant des sociétés traversant des difficultés momentanées. Nicolas de Germay a ajouté que « sur les 500 entreprises en difficultés, 80% sont sauvées, car lorsqu’on voit un bon dossier, les fonds suivent. De l’argent on en trouve. Il y a dans le monde 3000 investisseurs qui s’intéressent aux retournements. Reste, comme le soulignait Xavier Bailly, Associé et Responsable de l’activité restructuration chez Eight Advisory,  « que dans pratiquement toutes les restructurations, il y a des fermetures de sites, de filiales. Ce n’est pas une partie de plaisir pour nous, mais un passage obligé. Nous devons le faire avec respect, suivant une préparation minutieuse ».

La question de la gouvernance

Tous les acteurs du retournement s’accordent à dire qu’ils ont des difficultés pour mener à bien ce type d’opération. Bien souvent, le management en place est en grande partie modifié. La question se pose alors: qui est la bonne personne pour conduire ce restructuring ? C’est là  que le manager de transition intervient « souvent pour une durée de 6 mois » souligne Laurent Agrech, associé de Procadres International. « 6 mois, le temps de faire un diagnostic précis de la situation et de mettre en place les mesures nécessaires. Ensuite, il faut compter 24 mois en moyenne pour réussir une opération de retournement, car chaque cas est différent». Pour autant, l’entreprise ne sera pas encore complètement tirée d’affaires. Les professionnels considèrent en effet que ce n’est qu’au bout de 3 bilans positifs et audités que la crise est passée !

Manager de transition : quel accueil ? 

« Ne rêvons pas, nous sommes mal reçus lorsque nous arrivons dans une entreprise en retournement » rappelle Michèle-Marie Deiber, DRH de transition et actuellement en mission pour Procadres International. Même constat pour Patrick Puy, Président de Vivarte en pleine restructuration « Comment ai-je été perçu en arrivant ? Mal, évidemment. J’étais le 5e Président en 5 ans et ils se sont dit : en plus c’est Puy ! Pas de pot ! » s’exclame-t-il. Pourtant, il est parvenu à remettre le groupe sur la bonne voie. Le chemin est encore long mais « nous avons expliqué la situation, partagé le diagnostic, pris le temps de l’expliquer pour arriver à dégager nos premiers résultats définitifs. D’ailleurs, je peux vous dire que c’est la dernière restructuration financière du groupe ».

Diagnostic, business plan, actions : voilà les trois phases d’un retournement. Avec une attention particulière à la qualité du diagnostic et aux actions du plan de redressement qui doit être mené rapidement et rigoureusement.

C’est durant cette phase que les managers de transition, experts expérimentés, agissent. « Ce sont surtout des professionnels du retournement » rappelle Laurent Agrech « mais ce ne sont pas des killers » insiste Michèle-Marie Deiber : « ma mission de DRH de transition est de donner ou redonner une perspective et non d’annoncer une mort sociale. Nous travaillons beaucoup dans la recherche de solutions. Si le diagnostic économique et financier doit être précis, le volet social doit l’être tout autant ». Quand au phasing des actions, le manager de transition travaille avec les autres acteurs impliqués dans un retournement (avocats, fonds d’investissement, banques, communication…) rappelle Laurent Agrech « le tempo est ensuite donné, car une mission doit être conduite dans les délais pour donner une nouvelle vie à l’entreprise très vite ». Conclusion: oui, le manager de transition est certainement l’homme de la situation!

Laurent Agrech, CEO Procadres International: « le manager de transition est un pilote d’avion qui veut éviter le crash »

Interview de Laurent Agrech pour Les Echos, dans le cadre de la conférence Retournement des Entreprises co-organisée avec Capital Finance le 27 avril prochain.

« Le manager de transition, souvent, n’intervient pas assez tôt. Il est comme un pilote d’avion qui va éviter un crash. L’ancien management n’a souvent pas voulu voir l’entreprise aller dans le mur, et réagit trop tard, par des mesures plus ou moins heureuses. C’est là que le manager de transition va intervenir pour éviter la catastrophe ».

Les raisons qui expliquent ces difficultés?

  • Des raisons exogènes: le climat des affaires qui se dégrade, un environnement de marché, une panne industrielle, un produit défectueux, etc
  • Des raisons endogènes: une organisation déficiente, des erreurs individuelles ou collectives. Les facteurs humains sont essentiels dans le déclenchement de la crise.

Le manager arrive-t-il seul dans l’entreprise ou avec une équipe? « Cela dépend de la nature et de la gravité de la crise. Si on est dans une crise systémique, on fera appel à un manager de transition directeur général. Ensuite, selon les domaines où la crise est la plus forte, il interviendra conjointement avec un DSI s’il s’agit d’un problème financier. S’il s’agit d’un problème social, un DRH interviendra également. Si la crise est circonscrite à un seul domaine, alors un expert de la fonction fera la mission correspondant à ce domaine précis.

Comment se passent les relations avec le management en place? Est-ce qu’on fait table rase du passé? L’avantage du manager de transition est qu’il arrive sans « histoire » au sein de l’entreprise. Il ne va pas mettre 100 jours pour s’intégrer, il mettra 10 jours, car il en a l’expérience.

Quelle est la durée d’une mission? 6 mois c’est la durée de la gestion proprement dite de la crise: établir un diagnostic, un plan d’action et mettre en oeuvre ces actions de façon très rapide. La 2ème phase, c’est un redémarrage vers une nouvelle réussite par un chemin différent de celui qui a été emprunté jusque là. Certaines missions peuvent durer jusqu’à 5 ans. C’est le cas par exemple, d’une mission que Procadres International a réalisé pour le Groupe Loret aux Antilles, et pour laquelle Procadres International a obtenu le Prix Ulysse du retournement d’entreprise. Cette mission comportait des complexités locales et politiques, avec un souci absolu de maintien des emplois et du tissu économique local.

 

Les Hommes et les données sont les clés d’une transformation digitale réussie

Voici deux extraits intéressants de l’intervention d’Emmanuel Vivier, cofondateur du Hub Institute, lors du Hubday Future of Social Media, publiée par Le Blog du Médiateur.

« La première chose que toute entreprise doit faire quand elle décide d’évoluer sur le digital, c’est d’adapter ses techniques de management. Il est impératif que tous les salariés d’une entreprise comprennent là où celle-ci veut aller (même si on ne sait jamais où on atterrit avec le numérique), que les patrons se montrent motivés et confiants et qu’ils y mettent les moyens. Il faut également qu’il y ait un soutien pour ne pas engendrer de problèmes radicaux ou de traumatismes en cas de licenciements. Si les managers ne sont pas engagés à 200%, il sera difficile de convaincre les employés au changement.

L’importance de l’humain pour transformer l’entreprise

Pour cela, c’est tout le pôle RH qui doit se mobiliser afin d’accompagner chaque acteur de l’entreprise au cours de cette transformation digitale. Les DRH doivent faire comprendre aux salariés la nouvelle stratégie adoptée et être prêts à proposer des nouvelles formations ou opportunités en cas de blocage. Cela peut arriver lorsque l’on demande à des gens qui ont appris à évoluer professionnellement selon un modèle très établi, et qu’on leur impose aujourd’hui de l’exploser. (…)

Il faut réussir à ce que le DG, les RH, le directeur digital et celui de la data s’aident et se challengent dans le même sens. Même s’il y a des écarts hiérarchiques et que certains ne se sentent vraiment pas à l’aise avec le sujet.

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