Archives du mot-clé DSI

L’intelligence artificielle n’est pas une menace pour l’emploi IT

Lu sur Le Mag IT

Les professionnels de l’informatique apparaissent plus préoccupés par la sécurité que par l’éventuelle disparition de leur emploi en raison de l’adoption de l’intelligence artificielle.

Les professionnels de l’IT ne semblent inquiets d’une éventuelle menace de l’intelligence artificielle (IA) sur leurs carrières. C’est du moins ce que laisse entrevoir une étude commandée par SolarWinds. Ainsi, seuls 18 % des sondés apparaissent préoccupés par l’impact du recours à l’IA sur leur emploi. En revanche, la sécurité informatique inquiète de plus en plus : elle est citée par 91 % des sondés.

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DRH-DSI : le duo gagnant de la transformation digitale

Lu sur Les Echos 

Implémenter une stratégie de digitalisation est un projet qui ne s’improvise pas. Pour le réussir, il faut fixer un objectif précis, accompagner les collaborateurs dans cette transition et opérer les bons choix technologiques. Et pour ce faire, la Direction Générale doit pouvoir s’appuyer sur la participation de différents acteurs pour mener à bien cette transition. Dans ce contexte, comment DRH et DSI peuvent-elles renforcer leurs synergies ?

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Patrick Courtot, manager de transition: « Notre vivacité d’esprit nous permet de comprendre très rapidement le problème du client »

Interviewé lors du 1er rendez-vous du Cercle des Managers de Procadres International le 15 mars dernier, Patrick Courtot nous décrit son parcours et précise le rôle du manager de transition. 

Patrick Courtot intervient principalement dans le domaine des systèmes d’information. « Depuis que je suis devenu manager de transition en 2006, je travaille davantage que lorsque j’étais salarié, mais j’ai la chance de changer souvent de secteur. De l’industrie – mon domaine de prédilection – je suis passé au secteur du traiteur de luxe: Potel & Chabot »

Mes missions sont très rarement technique, pour ça il y a des consultants auquel je fais très souvent appel. Mes missions sont toujours humaines: problèmes sociaux, de relations entre les services, parfois d’une filiale à l’autre, d’un pays à un autre.

Je mets donc en place de nouvelles organisations, des méthodes, une nouvelle façon de communiquer, pour que l’entreprise soit plus productive. C’est ma compréhension de la différence entre les équipes commerciales et celles de la production qui fait mon efficacité ».

« Un manager de transition est toujours amené à se remettre en cause, à avoir une vivacité d’esprit qui lui permet de comprendre très rapidement le problème du client ».

Les DSI s’inspirent du Category Management des points de vente

Lu sur Siècle Digital – Le marketing des fonctions internes prend forme dans de nombreuses entreprises. Son propos est de poser des concepts marketing sur le fonctionnement interne de l’entreprise et de concrétiser ces notions en incarnant les clients, le service, la valeur, les prix, … dans les opérations.

La principale vertu du marketing interne est d’insuffler un état d’esprit « client » et d’amener les acteurs à regarder ce qu’ils « produisent » dans l’œil de celui qui le « consomme ».

Philippe Koechlin, IT Marketing Manager de Total et Jean-Luc Dagron, Partner au sein du cabinet Talisker Consulting, ont souhaité partager leurs réflexions sur le marketing de la fonction IT et sur quelques concepts qui peuvent aisément être transposés de l’externe à l’interne.

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« Le management de transition a la liberté de dire des choses que d’autres ne peuvent dire »

François Messager revient pour nous sur sa mission de management de transition chez Viapost, en tant que DSI pour mener 2 choses à bien: le pilotage de la DSI et la réorganisation de l’entreprise de façon plus générale. Aujourd’hui, il effectue une mission au sein du groupe Vivarte.

La principale mission consistait surtout à comprendre l’entreprise et l’organisation interne de la DSI, avec ses compétences, ses qualités, ses défauts.

« La grande particularité du manager de transition par rapport au manager tout court, c’est qu’il est là pour apporter une valeur ajoutée et une objectivité accrue. Il a une parole libre, pas d’ambition personnelle au sein de l’entreprise donc il a le choix de ne dire que la vérité qui ne sert que l’entreprise. Cette liberté lui permet de dire des choses que d’autres ne sont pas capables de dire »

 

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Laurent Agrech, CEO Procadres International: « le manager de transition est un pilote d’avion qui veut éviter le crash »

Interview de Laurent Agrech pour Les Echos, dans le cadre de la conférence Retournement des Entreprises co-organisée avec Capital Finance le 27 avril prochain.

« Le manager de transition, souvent, n’intervient pas assez tôt. Il est comme un pilote d’avion qui va éviter un crash. L’ancien management n’a souvent pas voulu voir l’entreprise aller dans le mur, et réagit trop tard, par des mesures plus ou moins heureuses. C’est là que le manager de transition va intervenir pour éviter la catastrophe ».

Les raisons qui expliquent ces difficultés?

  • Des raisons exogènes: le climat des affaires qui se dégrade, un environnement de marché, une panne industrielle, un produit défectueux, etc
  • Des raisons endogènes: une organisation déficiente, des erreurs individuelles ou collectives. Les facteurs humains sont essentiels dans le déclenchement de la crise.

Le manager arrive-t-il seul dans l’entreprise ou avec une équipe? « Cela dépend de la nature et de la gravité de la crise. Si on est dans une crise systémique, on fera appel à un manager de transition directeur général. Ensuite, selon les domaines où la crise est la plus forte, il interviendra conjointement avec un DSI s’il s’agit d’un problème financier. S’il s’agit d’un problème social, un DRH interviendra également. Si la crise est circonscrite à un seul domaine, alors un expert de la fonction fera la mission correspondant à ce domaine précis.

Comment se passent les relations avec le management en place? Est-ce qu’on fait table rase du passé? L’avantage du manager de transition est qu’il arrive sans « histoire » au sein de l’entreprise. Il ne va pas mettre 100 jours pour s’intégrer, il mettra 10 jours, car il en a l’expérience.

Quelle est la durée d’une mission? 6 mois c’est la durée de la gestion proprement dite de la crise: établir un diagnostic, un plan d’action et mettre en oeuvre ces actions de façon très rapide. La 2ème phase, c’est un redémarrage vers une nouvelle réussite par un chemin différent de celui qui a été emprunté jusque là. Certaines missions peuvent durer jusqu’à 5 ans. C’est le cas par exemple, d’une mission que Procadres International a réalisé pour le Groupe Loret aux Antilles, et pour laquelle Procadres International a obtenu le Prix Ulysse du retournement d’entreprise. Cette mission comportait des complexités locales et politiques, avec un souci absolu de maintien des emplois et du tissu économique local.