Archives du mot-clé entreprise

LES 7 CLÉS POUR TRAVAILLER MOINS… ET RESTER PERFORMANT

Lu sur Capital

Travailler moins tout en restant performant ? C’est possible, à condition de savoir gérer son temps et hiérarchiser ses priorités.

Les Français aspirent à redevenir maîtres de leur temps. En témoigne la dernière enquête Monster-Ifop (juin 2017) sur le bien-être en entreprise. Parmi les avantages susceptibles d’améliorer leur vie au travail, 28% des salariés évoquent des jours de congé supplémentaires, 27% une plus grande souplesse dans les horaires, 17% le droit à la déconnexion et 16% l’accès au télétravail.

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Les problématiques de la reprise et de la transmission d’entreprise

La reprise et la transmission d’entreprises présentent leurs lots de surprises et de problématiques. Elles sont résumées dans cette infographie:

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LA COMMUNICATION D’ENTREPRISE : POUR UN MANAGEMENT CONSTRUCTIF

Lu sur Economie matin

Rares sont les salariés, qui, pour s’épanouir pleinement, n’ont besoin, à un instant donné de leur carrière, d’un soupçon de reconnaissance. Une maladresse que d’espérer obtenir l’engagement d’un collaborateur en multipliant reproches et jugements défavorables.

La qualité des interactions : un gage de productivité

Un compliment : une action louable et peu coûteuse, un geste simple qui peut changer la donne. Les études tendent ainsi à démontrer que les salariés aspireraient prioritairement à une augmentation du degré de reconnaissance en provenance de leurs supérieurs plutôt qu’à une augmentation de leur salaire. (…)

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ET EN 2020… LA QUALITÉ DU TRAVAIL AU TRAVAIL

Lu sur RH Info

Quels seront les sujets de demain, comment s’y préparer et ne pas rater le coche de la prochaine disruption ? C’est une préoccupation majeure pour tous les spécialistes de la gestion des ressources humaines et du management, toujours attentifs aux thèmes émergents et aux évidences prochaines, toujours anxieux de rater la nouvelle frontière du management.

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L’entreprise face au défi de la légitimité

Lu sur le JDD

Produire pour augmenter ses profits n’est plus une fin en soi. Les entreprises qui entendent durer doivent désormais proposer une « cause » à leurs collaborateurs. « On ne conduit pas une voiture pour la remplir d’essence uniquement, et sans en connaître la destination. Il faut avoir une vision sociale authentique pour donner envie aux gens de se lever le matin », souligne Isaac Getz, conférencier international, auteur et professeur à l’ESCP Europe. Depuis plusieurs années, « l’entreprise fait face au défi de la légitimité », poursuit Marie-Laure Djelic, codoyenne de l’école du management et de l’innovation de Sciences-Po.

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Les Jeunes Dirigeants Sont-Ils En Train De Prendre Le Pouvoir ?

Lu sur Forbes 

Chez Pernod Ricard, neuf salariés de moins de 30 ans sont devenus les piliers de la direction de l’entreprise. Dans les rangs politiques, c’est Emmanuel Macron qui a galvanisé les foules en accédant à l’Élysée avant de fêter son 40ème anniversaire. Du côté de la culture, Julie Narbey a brigué la direction générale du Palais de Tokyo à peine la trentaine passée. La dynamique semble transcender tous les secteurs. Les jeunes sont-ils en train de prendre le pouvoir ?

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Entrepreneurs: les principaux risques pour votre activité

Sur Maddyness, cette infographie qui interpelle, issue d’une étude Hiscox et initialement publiée en avril 2016

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Manager autrement pour manager mieux

Lu sur Les Echos – Cadres d’entreprise, laissez s’exprimer les talents et osez sortir des sentiers battus.

Selon William Barnett, professeur de leadership d’entreprise à Stanford, « l’homme craint beaucoup plus de passer pour un fou qu’il n’espère être reconnu pour un génie ». Aussi, plutôt que de courir le risque d’apparaître comme un original, beaucoup de cadres supérieurs d’entreprise choisissent systématiquement de respecter le consensus. Ils évitent d’émettre des idées qui pourraient susciter la controverse, ce qui, en définitive, fausse la réflexion stratégique et risque de conduire à des choix incertains.

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Réussir le retournement d’une entreprise

20170427_154402.jpgLe Restructuring était le thème de la conférence organisée ce jeudi 27 avril 2017 par Les Echos et Capital Finance. Procadres International participait à cette matinée qui a réuni les principaux  acteurs du retournement des entreprises en France. Laurent Agrech, associé Procadres, participait à la table ronde : « Manager de transition : qui est l’homme de la situation ? »

Difficile d’évaluer avec précision le nombre d’entreprises qui entrent, chaque année,  en phase de « restructuring ». Les statistiques n’existent pas et bon nombre de dirigeants, en situation délicate, ne souhaitent pas le faire savoir. Pourtant, lors de cette matinée, les différents acteurs ont parlé de 80 à 100 dossiers de restructuring reçus chaque année. Ils concernent les entreprises réalisant au moins 15 M€ de CA et qui ont enclenché une démarche de retournement. « Mais en fait on compterait plutôt environ 500 dossiers chaque année » a souligné Nicolas de Germay, Président de Alandia Industries, investisseur industriel reprenant des sociétés traversant des difficultés momentanées. Nicolas de Germay a ajouté que « sur les 500 entreprises en difficultés, 80% sont sauvées, car lorsqu’on voit un bon dossier, les fonds suivent. De l’argent on en trouve. Il y a dans le monde 3000 investisseurs qui s’intéressent aux retournements. Reste, comme le soulignait Xavier Bailly, Associé et Responsable de l’activité restructuration chez Eight Advisory,  « que dans pratiquement toutes les restructurations, il y a des fermetures de sites, de filiales. Ce n’est pas une partie de plaisir pour nous, mais un passage obligé. Nous devons le faire avec respect, suivant une préparation minutieuse ».

La question de la gouvernance

Tous les acteurs du retournement s’accordent à dire qu’ils ont des difficultés pour mener à bien ce type d’opération. Bien souvent, le management en place est en grande partie modifié. La question se pose alors: qui est la bonne personne pour conduire ce restructuring ? C’est là  que le manager de transition intervient « souvent pour une durée de 6 mois » souligne Laurent Agrech, associé de Procadres International. « 6 mois, le temps de faire un diagnostic précis de la situation et de mettre en place les mesures nécessaires. Ensuite, il faut compter 24 mois en moyenne pour réussir une opération de retournement, car chaque cas est différent». Pour autant, l’entreprise ne sera pas encore complètement tirée d’affaires. Les professionnels considèrent en effet que ce n’est qu’au bout de 3 bilans positifs et audités que la crise est passée !

Manager de transition : quel accueil ? 

« Ne rêvons pas, nous sommes mal reçus lorsque nous arrivons dans une entreprise en retournement » rappelle Michèle-Marie Deiber, DRH de transition et actuellement en mission pour Procadres International. Même constat pour Patrick Puy, Président de Vivarte en pleine restructuration « Comment ai-je été perçu en arrivant ? Mal, évidemment. J’étais le 5e Président en 5 ans et ils se sont dit : en plus c’est Puy ! Pas de pot ! » s’exclame-t-il. Pourtant, il est parvenu à remettre le groupe sur la bonne voie. Le chemin est encore long mais « nous avons expliqué la situation, partagé le diagnostic, pris le temps de l’expliquer pour arriver à dégager nos premiers résultats définitifs. D’ailleurs, je peux vous dire que c’est la dernière restructuration financière du groupe ».

Diagnostic, business plan, actions : voilà les trois phases d’un retournement. Avec une attention particulière à la qualité du diagnostic et aux actions du plan de redressement qui doit être mené rapidement et rigoureusement.

C’est durant cette phase que les managers de transition, experts expérimentés, agissent. « Ce sont surtout des professionnels du retournement » rappelle Laurent Agrech « mais ce ne sont pas des killers » insiste Michèle-Marie Deiber : « ma mission de DRH de transition est de donner ou redonner une perspective et non d’annoncer une mort sociale. Nous travaillons beaucoup dans la recherche de solutions. Si le diagnostic économique et financier doit être précis, le volet social doit l’être tout autant ». Quand au phasing des actions, le manager de transition travaille avec les autres acteurs impliqués dans un retournement (avocats, fonds d’investissement, banques, communication…) rappelle Laurent Agrech « le tempo est ensuite donné, car une mission doit être conduite dans les délais pour donner une nouvelle vie à l’entreprise très vite ». Conclusion: oui, le manager de transition est certainement l’homme de la situation!

Le management par l’empowerment ou comment (re)trouver de la performance dans son organisation

Lu sur Les Echos – Grâce aux initiatives des entreprises et administrations qui mettent en pratique le management par l’empowerment, les données récoltées nous permettent d’évaluer l’impact positif de ce mouvement sur la performance.

En effet, dans ces organisations, d’après les chiffres du ministère belge de la Sécurité sociale, les employés sont 2 fois moins malades, 6 fois moins absents, 55 % plus innovants, 20 % plus performants et 9 fois plus loyaux.

Pour Éric Albert, auteur de l’ouvrage « Partager le pouvoir, c’est possible », les structures qui ont adopté le management par l’empowerment ont connu 20 % de performance et de croissance supplémentaire en moins de 6 mois.
Par ce mode de management, les organisations favorisent les poches d’innovation et sont donc plus agiles pour affronter les retournements de marchés et s’adapter aux évolutions sociétales. (…)

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