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Leaders cachés

Un article très intéressant paru dans Les Echos sur les profils atypiques, qui peuvent se révéler des leaders hors pair. On trouve beaucoup de ces profils parmi les managers de transition. 

(…) Nombre de situations de crise naissent de l’impossibilité de trouver, dans l’urgence, un successeur, les viviers étant secs ou les hauts potentiels identifiés encore insuffisamment préparés. Pour anticiper ce type de situation, un article de « McKinsey Quarterly » suggère aux organisations de s’employer à identifier des leaders… cachés.

Il suffirait d’une embardée et d’un chemin inattendu pour faire des découvertes insoupçonnées. A condition, au préalable, de prendre soin de reprogrammer ses radars ; autrement dit, de supprimer quantité de biais conscients ou inconscients de sélection en termes de genre, d’origine, d’âge, de parcours académique, etc. Le pas de côté susceptible de détourner des cibles habituelles ouvrirait alors des possibilités nouvelles. Celle d’écouter ceux dont le parcours n’est pas conventionnel ou qui ont vu leur réputation ternie à jamais à la suite d’une erreur ou d’une mauvaise expérience. Celle aussi de débusquer des personnalités peu enclines à se mettre en avant, mais pourtant très engagées, les fameux discrets auxquels Susan Cain a consacré tout un ouvrage. L’opus, « La Force des discrets », édité chez JC Lattès, qui cite en rôles modèles Chopin, Darwin, Gandhi, Gates, Wozniak, a fait un tabac il y a quelques années. (…)

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Le leader de demain : un leader réparateur ?

#MANAGEMENT – Interview de Pierre Hurstel, ancien directeur des ressources humaines monde chez Ernst & Young, il est aujourd’hui président de l’association Toulouse Business School Alumni et de la fondation de la même école, dans La Tribune.

Cette question renvoie à l’éternelle réflexion de l’inné ou de l’acquis : existe-t-il un leadership naturel ? Le leadership est-il une compétence comme les autres qui s’acquiert ? À mes yeux, être ou devenir un leader, cela s’apprend.(…)

Un leader est, selon moi, une personnalité qui inspire, qui pense et qui agit, qu’elle soit experte ou non, il détient une expérience empirique de ce que veut dire être un leader. Pour moi le chef c’est l’assistant de ses subordonnés, cela suppose qu’il connaisse leurs gestes, leurs expériences et compétences, quand vous dirigez, vous savez où est l’autre : il faut des intentions parallèles.(…)

Quelle posture le leader devra-t-il adopter demain ?

Il apparaît nécessaire d’associer aujourd’hui le mot leader à la notion de réparation. Il n’y aura pas d’autres solutions que d’être un leader réparateur dans les années qui viennent. Les personnes n’intègrent pas l’entreprise exempts de leurs drames, de leur vie privée, c’est à ce moment que commence le besoin de réparation. Ce n’est pas le rôle de l’entreprise de les réparer de tout, mais il est indispensable de prendre en compte, en plus de la contrainte business, la complexité du capital humain. Les entreprises ont trop souvent pour habitude de mettre en avant leurs outils managériaux, mais plus que les outils ce sont les styles, postures et compétences des leaders dont il s’agit. Il est indispensable de remplacer tous les process, les organigrammes par une organisation qui mime le vivant.

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