Archives du mot-clé management de transition

Trois caractères essentiels du chef

Lu sur Les Echos – Quelles qualités sont essentielles à un chef d’équipe pour fédérer et motiver ? Réponse à travers les extraits du livre « La dynamique des équipes et l’intelligence collective » d’Olivier Devillard aux éditions Eyrolles.

Dans le management d’une équipe, le chef est une clé de voûte de l’engagement des collaborateurs. Il a comme chacun son style, ses qualités et ses limites. Cependant, trois traits de personnalité ne peuvent lui faire défaut, faute de quoi ce serait le potentiel de l’équipe lui-même qui se trouverait réduit. Ces trois traits caractéristiques sont : la volonté politique ; la capacité à mobiliser ; le sens de la maîtrise. Sans la première, le risque est de ne pas atteindre les objectifs ; sans la deuxième, les équipiers se dispersent ou se sous-investissent ; et, sans la maîtrise, l’équipe dérive et sa performance plafonne.

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François Le Menaheze, manager de transition: « Ecouter, expliquer et mettre en place le changement »

Interviewé lors du 1er rendez-vous du Cercle des Managers de Procadres International le 15 mars dernier, François Le Menaheze revient sur son parcours de directeur général d’entreprise, de manager de transition, puis de repreneur d’entreprise.

« L’expérience de chef d’entreprise a enrichi mon savoir-faire et m’a donné une vision beaucoup plus complète du métier de manager de transition »

« Le management de transition c’est de l’humain. Quand on est dans une entreprise pour la transformer ou la retourner, on doit d’abord écouter, puis expliquer le plan établi et le faire comprendre et le faire exécuter par les équipes. L’axe fort c’est l’humain »

+23% CA : Le management de transition en pleine croissance

La FNMT (Fédération Nationale du Management de Transition) vient de publier son baromètre annuel, très positif.

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A RETENIR:

  • La moyenne d’âge des Managers de transition se situe entre 45-65 ans.
  • L’industrie est le secteur d’activité où la demande de Managers de transition est la plus forte
  • La profession est en demande : +7% de missions en 2016
  • Les fonctions de DAF et DRH sont les plus demandées

De l’intérim au management de transition : l’externalisation des fonctions de direction

Lu sur La Lettre des Juristes d’affaires – Ils seraient un peu plus d’une cinquantaine de cabinets spécialisés à se partager en France un marché représentant selon les estimations de 160 à 450 millions d’euros, pour un taux de croissance de 4 à 25 %. Apparu en France au milieu des années 1990, le management de transition, pratique qui consiste pour une entreprise à confier temporairement (de 6 à 18 mois en moyenne) à un prestataire externe la direction d’un ou plusieurs départements (direction générale, industrielle, financière, RH), n’en finit pas de faire sa mue.

Initialement cantonné aux situations de management de crise (restructurations, M&A, reengineering), le manager de transition tend dorénavant à s’éloigner de l’image réductrice du cost killer et la technique est désormais aussi utilisée pour mettre en œuvre d’autres types d’opérations (remplacement d’un dirigeant vacant, besoin d’une expertise spécifique le temps de mettre en œuvre un projet précis ou de pallier un surcroît d’activité, optimisation du financement de l’entreprise, développement d’une nouvelle activité).

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Laurent Agrech, CEO Procadres International: « le manager de transition est un pilote d’avion qui veut éviter le crash »

Interview de Laurent Agrech pour Les Echos, dans le cadre de la conférence Retournement des Entreprises co-organisée avec Capital Finance le 27 avril prochain.

« Le manager de transition, souvent, n’intervient pas assez tôt. Il est comme un pilote d’avion qui va éviter un crash. L’ancien management n’a souvent pas voulu voir l’entreprise aller dans le mur, et réagit trop tard, par des mesures plus ou moins heureuses. C’est là que le manager de transition va intervenir pour éviter la catastrophe ».

Les raisons qui expliquent ces difficultés?

  • Des raisons exogènes: le climat des affaires qui se dégrade, un environnement de marché, une panne industrielle, un produit défectueux, etc
  • Des raisons endogènes: une organisation déficiente, des erreurs individuelles ou collectives. Les facteurs humains sont essentiels dans le déclenchement de la crise.

Le manager arrive-t-il seul dans l’entreprise ou avec une équipe? « Cela dépend de la nature et de la gravité de la crise. Si on est dans une crise systémique, on fera appel à un manager de transition directeur général. Ensuite, selon les domaines où la crise est la plus forte, il interviendra conjointement avec un DSI s’il s’agit d’un problème financier. S’il s’agit d’un problème social, un DRH interviendra également. Si la crise est circonscrite à un seul domaine, alors un expert de la fonction fera la mission correspondant à ce domaine précis.

Comment se passent les relations avec le management en place? Est-ce qu’on fait table rase du passé? L’avantage du manager de transition est qu’il arrive sans « histoire » au sein de l’entreprise. Il ne va pas mettre 100 jours pour s’intégrer, il mettra 10 jours, car il en a l’expérience.

Quelle est la durée d’une mission? 6 mois c’est la durée de la gestion proprement dite de la crise: établir un diagnostic, un plan d’action et mettre en oeuvre ces actions de façon très rapide. La 2ème phase, c’est un redémarrage vers une nouvelle réussite par un chemin différent de celui qui a été emprunté jusque là. Certaines missions peuvent durer jusqu’à 5 ans. C’est le cas par exemple, d’une mission que Procadres International a réalisé pour le Groupe Loret aux Antilles, et pour laquelle Procadres International a obtenu le Prix Ulysse du retournement d’entreprise. Cette mission comportait des complexités locales et politiques, avec un souci absolu de maintien des emplois et du tissu économique local.

 

Hélène Alouges, manager de transition: « Dans l’entreprise le principal enjeu est humain »

Interviewée lors du 1er rendez-vous du Cercle des Managers de Procadres International le 15 mars dernier, Hélène Alouges revient pour nous sur son parcours et sur les points fort du métier de manager de transition.

Spécialisée en direction financière, elle intervient en entreprise pour des missions entre 6 mois et 1 an.

« Dans l’entreprise le principal enjeu est humain, surtout dans l’accompagnement du changement. J’ai une formation de coaching en entreprise pour mieux intervenir sur ce qui fait qu’un équipe est performante dans la transformation » dit-elle.

Les principales qualité du manager de transition? « L’écoute, la capacité à cerner les enjeux, à faire un diagnostic et à conserver sa liberté de parole pour proposer des axes de changement ».

Ce qui lui plaît dans ce métier? « Un goût pour la variété, et la liberté »