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Alexander Middleton, manager de transition: « Le défi est mon moteur, je suis un agent de changement »

Lors du  1er rendez-vous du Cercle des Managers de Procadres International, Alexander Middleton, manager de transition analysait avec nous les points clés de ses missions. 

Alexander Middleton exerce surtout dans le secteur de l’industrie, en particulier dans le domaine financier, avec des missions allant de 1 mois à 3 ans. « L’objectif premier est la transformation, avec un plan d’attaque qui ne correspond jamais à la réalité. Après il faut s’adapter en fonction des impondérables. La première qualité c’est la capacité d’adaptation et d’anticipation. Il faut de la rigueur dans l’agilité pour s’adapter à chaque situation et être ainsi le plus efficace possible.

« Le défi est mon moteur, je suis un agent de changement ».

Ludovic Ronchaud, manager de transition: « Il faut une grande capacité de souplesse et d’écoute »

A l’occasion du 1er rendez-vous du Cercle des Managers de Procadres International le 15 mars dernier, Ludovic Ronchaud nous explique ses missions de management de transition.  

Ludovic Ronchaud est manager de transition spécialisé en marketing, communication et transformation digitale pour des marques qui ont des besoins de notoriété, de réflexion sur leur disruption.

Ludovic Ronchaud: « En général je débute par un audit, pour planter le décor. Il donne lieu à des recommandations, que je valide avec l’entreprise, et qu’on met ensuite en application.

Les difficultés techniques seront résolues par une réponse humaine car on s’appuie sur les équipes en interne. Il faut une grande capacité de souplesse et d’écoute ».

Et à la fin d’une mission, on se retrouve un peu comme un enfant à qui on a enlevé un jouet ». Il y a une forme d’attachement à l’entreprise, le manque se fait ressentir.

Patrick Courtot, manager de transition: « Notre vivacité d’esprit nous permet de comprendre très rapidement le problème du client »

Interviewé lors du 1er rendez-vous du Cercle des Managers de Procadres International le 15 mars dernier, Patrick Courtot nous décrit son parcours et précise le rôle du manager de transition. 

Patrick Courtot intervient principalement dans le domaine des systèmes d’information. « Depuis que je suis devenu manager de transition en 2006, je travaille davantage que lorsque j’étais salarié, mais j’ai la chance de changer souvent de secteur. De l’industrie – mon domaine de prédilection – je suis passé au secteur du traiteur de luxe: Potel & Chabot »

Mes missions sont très rarement technique, pour ça il y a des consultants auquel je fais très souvent appel. Mes missions sont toujours humaines: problèmes sociaux, de relations entre les services, parfois d’une filiale à l’autre, d’un pays à un autre.

Je mets donc en place de nouvelles organisations, des méthodes, une nouvelle façon de communiquer, pour que l’entreprise soit plus productive. C’est ma compréhension de la différence entre les équipes commerciales et celles de la production qui fait mon efficacité ».

« Un manager de transition est toujours amené à se remettre en cause, à avoir une vivacité d’esprit qui lui permet de comprendre très rapidement le problème du client ».

+23% CA : Le management de transition en pleine croissance

La FNMT (Fédération Nationale du Management de Transition) vient de publier son baromètre annuel, très positif.

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A RETENIR:

  • La moyenne d’âge des Managers de transition se situe entre 45-65 ans.
  • L’industrie est le secteur d’activité où la demande de Managers de transition est la plus forte
  • La profession est en demande : +7% de missions en 2016
  • Les fonctions de DAF et DRH sont les plus demandées

« Le management de transition a la liberté de dire des choses que d’autres ne peuvent dire »

François Messager revient pour nous sur sa mission de management de transition chez Viapost, en tant que DSI pour mener 2 choses à bien: le pilotage de la DSI et la réorganisation de l’entreprise de façon plus générale. Aujourd’hui, il effectue une mission au sein du groupe Vivarte.

La principale mission consistait surtout à comprendre l’entreprise et l’organisation interne de la DSI, avec ses compétences, ses qualités, ses défauts.

« La grande particularité du manager de transition par rapport au manager tout court, c’est qu’il est là pour apporter une valeur ajoutée et une objectivité accrue. Il a une parole libre, pas d’ambition personnelle au sein de l’entreprise donc il a le choix de ne dire que la vérité qui ne sert que l’entreprise. Cette liberté lui permet de dire des choses que d’autres ne sont pas capables de dire »

 

Laurent Agrech, CEO Procadres International: « le manager de transition est un pilote d’avion qui veut éviter le crash »

Interview de Laurent Agrech pour Les Echos, dans le cadre de la conférence Retournement des Entreprises co-organisée avec Capital Finance le 27 avril prochain.

« Le manager de transition, souvent, n’intervient pas assez tôt. Il est comme un pilote d’avion qui va éviter un crash. L’ancien management n’a souvent pas voulu voir l’entreprise aller dans le mur, et réagit trop tard, par des mesures plus ou moins heureuses. C’est là que le manager de transition va intervenir pour éviter la catastrophe ».

Les raisons qui expliquent ces difficultés?

  • Des raisons exogènes: le climat des affaires qui se dégrade, un environnement de marché, une panne industrielle, un produit défectueux, etc
  • Des raisons endogènes: une organisation déficiente, des erreurs individuelles ou collectives. Les facteurs humains sont essentiels dans le déclenchement de la crise.

Le manager arrive-t-il seul dans l’entreprise ou avec une équipe? « Cela dépend de la nature et de la gravité de la crise. Si on est dans une crise systémique, on fera appel à un manager de transition directeur général. Ensuite, selon les domaines où la crise est la plus forte, il interviendra conjointement avec un DSI s’il s’agit d’un problème financier. S’il s’agit d’un problème social, un DRH interviendra également. Si la crise est circonscrite à un seul domaine, alors un expert de la fonction fera la mission correspondant à ce domaine précis.

Comment se passent les relations avec le management en place? Est-ce qu’on fait table rase du passé? L’avantage du manager de transition est qu’il arrive sans « histoire » au sein de l’entreprise. Il ne va pas mettre 100 jours pour s’intégrer, il mettra 10 jours, car il en a l’expérience.

Quelle est la durée d’une mission? 6 mois c’est la durée de la gestion proprement dite de la crise: établir un diagnostic, un plan d’action et mettre en oeuvre ces actions de façon très rapide. La 2ème phase, c’est un redémarrage vers une nouvelle réussite par un chemin différent de celui qui a été emprunté jusque là. Certaines missions peuvent durer jusqu’à 5 ans. C’est le cas par exemple, d’une mission que Procadres International a réalisé pour le Groupe Loret aux Antilles, et pour laquelle Procadres International a obtenu le Prix Ulysse du retournement d’entreprise. Cette mission comportait des complexités locales et politiques, avec un souci absolu de maintien des emplois et du tissu économique local.

 

Hélène Alouges, manager de transition: « Dans l’entreprise le principal enjeu est humain »

Interviewée lors du 1er rendez-vous du Cercle des Managers de Procadres International le 15 mars dernier, Hélène Alouges revient pour nous sur son parcours et sur les points fort du métier de manager de transition.

Spécialisée en direction financière, elle intervient en entreprise pour des missions entre 6 mois et 1 an.

« Dans l’entreprise le principal enjeu est humain, surtout dans l’accompagnement du changement. J’ai une formation de coaching en entreprise pour mieux intervenir sur ce qui fait qu’un équipe est performante dans la transformation » dit-elle.

Les principales qualité du manager de transition? « L’écoute, la capacité à cerner les enjeux, à faire un diagnostic et à conserver sa liberté de parole pour proposer des axes de changement ».

Ce qui lui plaît dans ce métier? « Un goût pour la variété, et la liberté »