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Les managers de transition de Procadres, des profils expérimentés que l’Afrique recherche

Pilotés par Xavier Jacomet, Procadres Afrique propose les services de managers expérimentés dotés d’une bonne connaissance des enjeux et des cultures africaines.

Ces managers sont, selon les besoins, des expatriés ayant passé une grande partie de leur vie professionnelle sur le terrain, ou des managers africains dotés d’une expérience internationale significative. Aujourd’hui, nous avons très bien réussi à identifier, attirer et sécuriser les meilleurs talents disponibles sur le continent africain et opérons ainsi un vivier de managers de 480 personnes multiculturelles pour répondre au plus près aux besoins des entreprises.

Leur Profil

L’évolution et la multiplication des leviers actionnés pour optimiser les performances nécessitent pour l’entreprise de faire appel à des managers stratégiques ou fonctionnels selon des besoins. Parmi les fonctions qui nous sont les plus demandées : la direction générale, les finances (directeur financier et contrôleur de gestion), les ressources humaines (notamment pour le recrutement), la direction industrielle et la direction des systèmes d’information.

« Nous trouvons dans chacune de nos missions des talents locaux à faire progresser. »

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« Les effets destructeurs du management à la cool »

EN ATTENDANT LA RENTRÉE… | #VISIONRH : Les effets destructeurs du management à la cool

Anne Crignon dans L’Obs revient (le 9/8/2015) sur le nouveau livre de Danièle Linhart, « la Comédie humaine au travail» (sous-titré : «De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale») qui est d’un recours précieux. Voilà une chercheuse du CNRS qui depuis trente ans observe les mutations sociales au travail. Pour mieux comprendre ses lois non écrites et ses faux semblants […]

→Extraits 

On parle beaucoup d’humaniser les rapports dans l’entreprise. Est-ce une bonne nouvelle ?

Danièle Linhart pourrait comme bien d’autres, sociologues ou journalistes qui font profession de décrire le réel, se retrancher derrière une prudente impartialité. Mais non. Le pouvoir d’écrire et d’être lu a, chez elle, l’ambition d’être mis au service d’un progrès humain, ce qui rend son livre d’autant plus captivant. A tous, petit fonctionnaire ou cadre, ouvrier ou travailleur intellectuel (NDLR : manager et DRH) elle tend un décodeur pour décrypter le malaise diffus qui se propage en milieu professionnel sans que ceux qui en souffrent se l’expliquent toujours bien. Elle leur offre de comprendre ce que l’on vit, à l’heure du burn out pour tous.

Notre siècle croit dépasser l’image d’un Chaplin à califourchon sur la machine, aux heures féroces du taylorisme ? Bien à tort, nous dit la chercheuse. Elle explique en détail comment le management contemporain peut être vu comme la poursuite du taylorisme par d’autres moyens :

Taylor apparait à bien des aspects comme le précurseur de la posture managériale qui domine  la période actuelle: se positionner au nom du bonheur des salariés, prétendre à un système équitable, juste et orienté vers le bien commun, mettre en avant les difficultés d’organisation, et de management du travail, invoquer la science, l’objectivité, la neutralité, ces attitudes ne sont pas sans rappeler bien des allégations et argumentations accompagnant les discours modernes.

A ce stade, un retour vers le passé s’impose pour rappeler qui fut ce Taylor qui divise la postérité. Un bienfaiteur de l’humanité  pour certains […] Un diable pour bien d’autres, coupable d’avoir transformé l’homme en machine et inventé les «cadences infernales», perfectionnées ensuite par Ford et ses chaines de montage.

Frederick W.Taylor (1856-1915) est l’inventeur de ce qu’on a appelé avec grandiloquence «l’organisation scientifique du travail» (OST). Il cherchait une solution pour mettre un terme à l’«irréductible conflictualité» entre les patrons fâchés par la «flânerie systématique des ouvriers» et ces derniers, peu pressés d’en faire plus, compte tenu du ridicule de la paye. Le travail, on le sait,  fut décomposé et la tâche de chacun réduite à un automatisme. De cette fracture dans l’histoire ouvrière,  on a retenu la parcellisation. Mais la logique taylorienne, explique Danièle Linhart, c’est avant tout la domination, «la prise en main des ouvriers par l’organisation», et l’affaiblissement de leur savoir-faire.

Taylor s’évertue à nier la dimension politique du travail pour n’en retentir que la dimension technologique, économique, ergonomique ou morale afin de créer les conditions d’un consensus, écrit-elle. Il va chercher la science qu’il présente comme neutre et objective.  Mais évidemment, il passe sous silence ce fait que la science sera mise en œuvre par le patron pour servir ses propres objectifs. Car il a décidé de que ce sera au patron de mobiliser cette science, ce qui suppose de déposséder les ouvriers de leur métier. Or il ne faut jamais perdre de vue que détenir un métier permet d’imposer des tarifs et de faire obstacle à la volonté du patron. Ne connaissant pas le métier de ses ouvriers, le patron peine à dicter sa loi (…) 

La question est d’importance et reste d’actualité : celui qui connait le travail dispose d’un atout de taille, et l’organisation scientifique est là est là pour donner cet atout au patron.

Taylor voulait associer progrès économique et progrès social. Ce faisant, il aura transformé des ouvriers de métiers, porteur d’un savoir-faire autonome, en «simples» exécutants puis en consommateurs, cette révolution s’accompagnant d’une forte hausse des salaires.

[…]

Ancien ouvrier modeleur (à Philadelphie), devenu ingénieur à l’issu d’années de cours du soir, mais ouvrier tout de même, Taylor était bien placé pour étudier ses pairs et leur façon de faire. Dans le cadre de son organisation scientifique, il voulait que fussent pris en compte les besoins et qualités individuelles. «On ne doit pas s’occuper d’un groupe d’hommes mais on doit essayer d’aider chaque ouvrier pour lui permettre d’atteindre son plus haut niveau d’efficacité et de prospérité», disait-il.

Taylor trouvait efficace de stimuler les ambitions personnelles ; lorsque les gens travaillent en équipe, prétendait-il, l’efficacité individuelle de chacun tombe au-dessous du niveau de celle d’un ouvrier moins bon. Sans doute avait-il en tête l’inavouable: le groupe facilite l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies de protestation et de défense, lesquelles s’affaiblissent lorsqu’un employé se trouve confronté seul à sa hiérarchie. On voit que loin d’être une calamité récente, l’individualisme, est inclue dans le plan taylorien.

Travail à la chaine ou vie de bureau contemporaine, la logique à l’œuvre est la même: affaiblir ce qui fait la force du salarié et sa ressource essentielle […]

Comment, dès lors, mettre au pas le salarié français, lequel met du cœur à l’ouvrage, cherche du sens dans ses heures ouvrables et ne renonce pas si facilement aux règles de l’art et de la solidarité ? Comment le soumettre, au Pays de la lutte des classes et du  CDI majoritaire, qui plus est quand le Code du travail est d’une si belle étoffe ? «En s’adressant à des ressources humaines plutôt que professionnelles», répond la sociologue. Depuis les années 80, l’idée est là qu’il faut «gérer» affects, émotions, subjectivité.

Plus on insiste sur l’humanité des salariés, et moins on les prend au sérieux comme expert de leur travail, ayant leur mot à dire dans les choix organisationnels et stratégiques de leur entreprise. Ce sont toujours d’hommes et de femmes qu’il s’agit, et non de professionnels qui peuvent avoir un point de vue argumenté sur le changement proposé.

La contradiction est flagrante. Les directions affichent un slogan de velours – l’humain au cœur de l’entreprise – mais la prévalence des burn out signale que quelque chose cloche au royaume des bons sentiments. […]

Fini le temps du bonjour compassé du directeur à son subalterne.  Toujours cool, le «n+1» tend patte blanche à son salarié sur le mode l’entreprise-est-à-nous-tous-et-ton-avis-nous-intéresse. En réalité,  ce mélange des genres fragilise les gens. Sous son blanc manteau, l’orientation humanisante est dangereuse ; si l’affaire tourne mal, ce n’est plus un professionnel qui sera jugé par ses chefs mais la personne toute entière, livrée à une évaluation critique parfois fatale […]

Parler davantage avec le personnel, être plus proche, appeler les gens par leur prénom, ne pas oublier de serrer la main – « c’était à l’époque des suicidés en série. »

Danièle Lihnart avait protesté contre cette comédie. Sans être hostile, bien sûr, à une certaine chaleur autour […] elle est soucieuse de rappeler que c’est sa professionnalité, justement, que le salarié veut voir respecter, laquelle constitue sa force et lui donne sa légitimité. Bien plus que sa dimension d’être humain, qui n’est pas remise en cause. (D’ailleurs, pourquoi le serait-elle ?)

[…]

A l’ère du management nappé d’humanisme et de cool, chacun est prié de donner le meilleur de lui-même, dans un cadre professionnel présenté comme bienveillant.

Le cadre, d’ailleurs, est pensé pour : en échange d’une production de chartes éthiques et de codes déontologiques, la direction demande toujours plus de loyauté, flexibilité, mobilité, investissement, engagement, attachement à la marque. Les anciens se cabrent. Les nouveaux arrivés, pour la plupart, jouent le jeu  et ferment les yeux sur les misères faites à leurs aînés, jusqu’au jour où le milieu festif se transforme en jungle. Le débutant, devenu parent à son tour, se trouve dans l’impossibilité d’établir la frontière mentale nécessaire entre une vie professionnelle chronophage et sa maison, où il voudrait bien rentrer avant l’heure du bain […]

On assiste à un paradoxe dérangeant, qui veut qu’au moment où on en demande de plus en plus aux salariés, excellence engagement total et prise de risque, face à un travail de plus en plus complexe, on les plonge artificiellement dans un état de fébrilité, un sentiment de peur et d’impuissance qui tend a paralyser leur activité.

Danièle Linhart décrit fort bien le grand malaise diffus contemporain, qu’elle appelle «précarisation subjective du salarié» :

L’instabilité fait partie du paysage habituel des entreprises modernes qui se veulent adaptées à un monde plus fluctuant et exigeant. Mais derrière cette image d’Epinal se cache une réalité bien plus aride : celle de l’inconfort, voire d’un certain degré de souffrance comme levier pour obliger le salarié à rendre les armes et à se transformer en relais efficace des méthodes et de la qualité de travail voulues par leur direction.

Avec ce livre, on comprend l’importance de bien nommer les choses aussi au travail. Dans les open spaces fleuris d’aujourd’hui, le malaise ne doit rien au hasard. C’est une politique.

Anne Crignon – Article complet ICI

La comédie humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale
par Danièle Linhart
Editions Erès
152 pages, 19 euros.

« Les Toltèques au secours du management » : Leçon de management – de bon sens – mais très utile !

REVUE DE WEB (en été)  : Dans un monde en pleine « transformation » à tous les niveaux, prenons le temps, en cette période estivale, de remonter le temps et voir…  Comment les Toltèques, civilisation pré-aztèques, où : « Médire, prendre tout pour soi, interpréter, ressasser… sont autant de postures négatives que les Toltèques récusaient. Nous vous invitons à découvrir quelques extraits de cet article paru dans l’Express-L’Entreprise, le 17/7/2015,  de Marie Daleine Sève. 

→Extraits 

Et si on s’inspirait des sages de la civilisation pré-aztèques? Médire, prendre tout pour soi, interpréter, ressasser… Autant de postures négatives que les Toltèques récusent. Voyage dans leur philosophie avec Patrice Ras, conférencier et formateur.

Les Toltèques auraient apporté aux Aztèques leurs savoirs scientifiques et leur philosophie. En 1997, le médecin-chamane et auteur mexicain Miguel Ruiz* extrait la quintessence de cette culture ancestrale, transmise par voie orale, au travers de cinq accords qu’il écrit. Une sorte de code de bonne conduite pour vivre en harmonie avec soi et les autres. Universel et intemporels, ces principes peuvent être inspirants pour les managers car aptes à briser les croyances limitantes de chacun et à faire émerger l’intelligence collective dans l’équipe. A chaque leader de les incarner avec son propre style. 

→1. « Que votre parole soit impeccable » 

Qui n’a jamais critiqué son collègue, son chef, le fournisseur? Qui n’a jamais colporté des rumeurs? Or pour les Toltèques, la parole est un don divin, elle est sacrée, car elle nous distingue des animaux. Il faut la respecter, en ne proférant pas n’importe quoi et à n’importe qui. […]

Le bénéfice: une communication fluidifiée dans l’équipe, des relations plus confiantes, la possibilité pour chacun de formuler son ressenti en toute sécurité.

Conseils : Parlez directement aux autres via des demandes et non des reproches […]

→2. « N’en faites pas une affaire personnelle » (pour les salariés et cadres dirigeants… )

Votre chef récupère l’un de vos dossiers? Vous le maudissez de vous pénaliser alors qu’il s’agit sans doute pour vous soulager. Vous prêtez aux autres des intentions qu’ils n’ont pas… [..] Chacun vit des choses dans sa bulle. Dès lors, pourquoi se sentir blessé par tels propos ou agissements ? Pour les Toltèques, les individus sains, n’agissent pas exprès contre autrui. Cet accord invite à taire son ego, à prendre du recul.

Le bénéfice: le gain du temps et de l’énergie perdus dans les querelles d’ego, la disponibilité de tous quelles que soient les circonstances (crise, problème aigu…)

Conseil  : Prenez la responsabilité de vos émotions  […]

→3. « Ne faites aucune supposition » 

Les projets que vous jugiez emballants font un flop ? Vous avez anticipé à tort l’enthousiasme de l’équipe. […]  Votre mental interprète tout et cherche des explications rationnelles, souvent en négatif. Cet accord pousse à vérifier ce qui se passe chez l’autre – s’il a bien compris, s’il a objections… – et à communiquer clairement sur vos besoins, vos désirs, votre attente.

Le bénéfice: l’évacuation de tout ressentiment […]

Conseil : Posez des questions ouvertes à vos interlocuteurs avant de juger leur état d’esprit ; repérez vos pensées parasites […]

→4. « Faites toujours de votre mieux »

« Si j’avais su », « J’aurais dû », « Pourquoi n’ai-je pas…? » Cette auto flagellation ne sert à rien. […]Les Toltèques sont à 100% dans le présent. En outre, comme la mort ne prévient pas, ils convient de faire ou de dire les choses tout de suite, en luttant contre la procrastination. […]

Le bénéfice: la prise en compte des limites de chacun… et du potentiel de tous ; la satisfaction d’avoir exploité pleinement ses capacités et celles du groupe.

Conseil :  Réglez les problèmes au fur et à mesure, et faites-le à fond pour éviter regrets et remords […]

→5. « Soyez sceptique mais apprenez à écouter »

Prenez le temps de laisser la parole de l’autre[ …]  puis utilisez la force du doute pour remettre en question les vérités présumées énoncées par votre entourage […] Car selon les Toltèques, la vérité en soi n’existe pas. Cette posture engage à faire preuve de discernement et de lucidité, à s’ouvrir à d’autres possibles, à la tolérance et au partage.

Le bénéfice: la sérénité hors de toute joute oratoire et de toute tentation d’avoir raison sur l’autre en permanence.

Conseil : Remplacez les « oui mais… » par des « oui et… »; laissez parler chacun à tour de rôle, sans couper la parole, comme ces chefs indiens dans les tipis qui, lors de décisions graves, se passent la pipe afin de s’exprimer sans être interrompus. A la fin, tout le monde se retrouve d’accord.

* Patrice Ras est l’auteur de deux ouvrages aux éditions Jouvence : « Les fabuleux pouvoirs des accords toltèques » (mai 2010) et d’un petit cahier d’exercices sur le sujet (mars 2015). 

** Lire les publications de Miguel Ruiz aux éditions Jouvence et aussi « Manager avec les accords toltèques », De Boeck, 2012. 

Article complet ICI

Les 5 Tops et Flops des managers

29/03/2105 – Il y a autant de façons de manager que de managers. Et ceux d’hier n’ont plus rien à voir avec ceux d’aujourd’hui. Nous sommes passés du leader tout-puissant au management plus collaboratif, où chacun peut faire entendre sa voix. Et même si la génération Y a été la première à insuffler cette transformation, cette exigence s’est aujourd’hui étendue à l’ensemble des salariés : le management vertical est devenu plus horizontal…Selon une récente étude BPI group avec l’institut BVA, seulement 19 % des salariés en France affichent une « très bonne opinion » à leur encontre. Or 75 % des sondés reconnaissent à leurs managers un impact « significatif ou très significatif » sur leur attachement à l’entreprise.

Article complet sur L’RH de Noé

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