Archives du mot-clé recrutement

Comment accueillir et intégrer un nouveau talent ?

Recruter le bon collaborateur n’est pas simple, mais le processus ne doit pas s’arrêter là. L’intégration à l’équipe et la formation adéquate sont capitales pour qu’il donne le meilleur de lui-même et souhaite s’engager dans l’entreprise. 

Lu sur Dynamique Mag (extrait) –

 « Vous avez trouvé la perle rare pour compléter votre équipe ! Vous devez maintenant lui assurer un accueil et un suivi professionnel de qualité. Pour trouver ce talent, vous avez investi du temps et l’intégration est la touche finale qui lui donnera envie de s’impliquer et de devenir votre meilleur collaborateur. »

Définir son besoin de recrutement

Lu sur Dynamique Mag

Recruter demande à l’entrepreneur de bien cerner ses objectifs afin de définir les caractéristiques du poste à pourvoir et le profil de la personne recherchée pour recruter le salarié conforme aux besoins et exigences de l’entreprise. Enjeu majeur pour les ressources humaines, enjeu financier, enjeu en pour l’organisation, la productivité, tous les domaines de l’entreprise sont impactés par le recrutement qui devient un pilier incontournable du développement.

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Comment éviter une crise des talents en entreprise ?

Lu sur Maddyness

En pleine mutation, le marché du travail doit faire face à de nouveaux défis de recrutement, alors même que les talents cherchent de plus en plus d’indépendance dans leurs missions. Les jeunes talents tendent-ils tous à devenir indépendants ? Allons-nous vers une entreprise 100% freelance ?

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Profession RH : dix ans de transformation

Lu sur Les Echos

Les outils technologiques et l’externalisation ont transformé le métier, libérant du temps pour des missions à plus forte valeur ajoutée, selon l’Apec et l’Association nationale des DRH.

En dix ans, la fonction RH a fortement évolué. Les compétences attendues, les missions, les méthodes et modes de travail se sont transformés en profondeur sous l’effet de l’externalisation croissante, du reporting et de la digitalisation, indique l’Apec dans une enquête. Cette dernière, menée pour la première fois avec l’Association nationale des DRH (ANDRH) s’est basée sur l’étude de 16.000 offres d’emploi diffusées de 2005 à 2015.

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Le management interculturel, un avantage compétitif – Conférence Procadres Suisse juin 2017

Frode Hvaring, fondateur de Newind, cabinet de consulting, expert de la transformation digitale et culturelle, était l’invité de la conférence spéciale donnée par Procadres Suisse sur le Management Interculturel, en juin dernier.

Revivez la conférence en vidéo (anglais) – voir plus bas

Le management interculturel occupe une place clé dans les missions des managers de transition, car leurs clients sont internationaux et proposent souvent des missions à l’étranger. A travers ses expériences au Crédit Suisse, chez Caterpillar et chez EBU (l’Union européenne de radio-télévision – UER, en anglais, European Broadcasting Union, EBU – connue pour l’Eurovision en particulier, Frode Hvaring a eu l’occasion de mettre en oeuvre des transformations culturelles et managériales.

L’importance de définir les valeurs de l’entreprise

« En 2009, j’ai été recruté pour moderniser le management, introduire plus d’outils technologiques dans le département des ressources humaines, instaurer davantage de transparence et donner une meilleure image des RH. Le chantier a duré plus de deux ans. Nous avons redéfini les valeurs de l’entreprise en les associant à sa stratégie. Une équipe « culture et valeurs » a été mise en place, qui regroupait le directeur de la communication, le délégué du personnel, et des leaders d’opinion novateurs et constructifs. Il fallait un socle commun de valeurs partagées dans toute l’entreprise,  pour favoriser la productivité et la cohésion des équipes. Un exemple: une transparence presque totale a été installée concernant les consultants présents dans l’entreprise. Ces derniers faisaient l’objet de beaucoup de critiques: « pourquoi faire appel à eux et non aux salariés en interne? Ca coûte cher, etc ». La liste de ces consultants a donc été publiée, indiquant les projets sur lesquels ils travaillaient, les dates de début et de fin de leurs missions, leur hiérarchie dans l’entreprise, etc. C’était un point important pour rassurer les équipes.

Des valeurs internationales

Ces valeurs d’entreprise doivent aussi inclure le multiculturel, insiste Frode Hvaring. Il lance un défi aux participants: « votre mère, votre époux(se) et votre enfant sont dans un bateau qui coule. Vous ne pouvez sauver qu’un d’entre eux, lequel choisissez-vous? » Horrible dilemme… Dans les cultures occidentales, nous sommes 60% à choisir l’enfant. En orient, 80% choisissent leur mère. Ca en dit long sur les différences culturelles qui existent dans le monde. Frode Hvaring insiste sur le non-jugement: aucune culture n’est supérieure à l’autre, elles sont juste différentes.

D’où l’importance capitale d’intégrer l’international dans la stratégie de l’entreprise. Et de recruter des talents internationaux. « Chez EBU, 51 nationalités se côtoient. Une population trop homogène est ennuyeuse et inefficace. Si on va tous dans la même direction, on fera tous les mêmes erreurs. La diversité est certes plus chaotique, mais bien gérée, elle devient redoutablement efficace ».

Un exemple: les Allemands et les Japonais aiment les règles. Si vous leur proposez des projets et des directives floues, vous n’arriverez pas à travailler avec eux. Pour garantir la diversité en entreprise, Frode Hvaring conseille l’utilisation de logiciels de recrutement qui ne se concentreront que sur les compétences, et non également sur les origines des postulants.

En Chine et au Japon on raisonne à très long terme. Ne vous étonnez donc pas de ne jamais pouvoir faire d’affaires dès le premier jour dans ces pays.

La data au service des RH

En analysant les modes de fonctionnement des salariés, les réseaux sociaux qu’ils utilisent, leur parcours, leurs profils Linkedin ou autre plateforme locale de réseautage, on peut mieux connaître les cultures locales et s’y adapter. « Recruter son propre neveu au Qatar, c’est normal, le faire aux Etats-Unis, c’est douteux ». Le recrutement doit aussi s’adapter aux coutumes locales!

L’interculturel, c’est aussi savoir accueillir les nouvelles générations en entreprise. Ne demandez jamais à un candidat de la génération Y comment il se projette à 5 ans, ou quelles sont ses qualités. Parlez lui plutôt de ce qui le motive dans la vie, des projets sur lesquels il aime travailler, de ce qui le rend fier.

La Finlande, le Qatar et Singapour l’ont bien compris, et ont déjà inclus des cours d’intelligence culturelle dans leurs écoles. Sans elle, vous risquez de rater des opportunités. Il s’agit de créer une relation de confiance. L’interculturel est un réel avantage compétitif!

1ère partie – Introduction

2ème partie: Les valeurs de l’entreprise

 

3ème partie – Des valeurs internationales

4ème partie: La data au service des RH

 

 

 

Des algorithmes et des hommes : quel avenir pour le recrutement ?

Lu sur La Tribune – 

Simplification des embauches, mise en concurrence des entreprises au profit des profils recherchés : l’algorithme va-t-il concurrencer le RH. Par Mickaël Cabrol, CEO fondateur d’Easyrecrue.

Le bruit court, la rumeur enfle : Facebook et Linkedin seraient sur le point d’uberiser le marché du recrutement. Le spectre d’une automatisation galopante se lève et bouscule ses acteurs traditionnels. Stupeur et tremblements… Mais « toute théorie s’expose aux rires des dieux » ; une prédiction chasse l’autre. Ces perspectives, au lieu de la scléroser, doivent stimuler la réflexion critique sur l’avenir du recrutement, et notamment sur l’avenir de la part humaine qui s’y applique. Demain, l’algorithme sera-t-il roi ? Les recruteurs sont-ils pour autant enclin à disparaître ? À défaut d’y voir clair, tâchons de penser juste.

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Chez Google, on ne valorise pas le diplôme mais la capacité d’apprentissage et d’adaptation

Lu sur Les Echos – Chez Google, rien n’est laissé au hasard et surtout pas les embauches. Laszlo Bock, responsable du personnel du géant américain de l’Internet, a accordé un entretien à Tom Friedman, journaliste au New York Times , pour lui expliquer comment l’entreprise choisissait ses futurs employés. Et contrairement aux idées reçues, les plus diplômés ne sont pas forcément les plus favorisés. Voici pourquoi.

Selon Laszlo Block, les étudiants les plus diplômés croient en leur talent ce qui les rend incapables d’échouer avec grâce. Google préfèrent les recrues capables de recul qui embrassent naturellement les idées des autres quand elles se révèlent meilleures que les leurs.

« Humilité intellectuelle »

« C’est de l’humilité intellectuelle. Sans humilité, vous êtes incapable d’apprendre », estime Laszlo Bock. « Les personnes brillantes » commettent « l’erreur » de penser que « si quelque chose de bon se produit », c’est parce qu’ils sont des « génies », tandis que « si quelque chose de mauvais se produit », c’est la faute d’un imbécile, d’un manque de ressources ou d’un marché biaisé, poursuit-il.

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12 idées pour réveiller votre management et votre business

Cette liste est parue sur Capital. En voici les 3 premiers points. Lisez la suite ici.

Vos équipes ont tendance à ronronner, et votre entreprise aussi ? Il est temps de les stimuler en leur appliquant un régime fortifiant, inspiré par les méthodes qui ont si bien réussi aux start-up.

Les jeunes entrepreneurs sont unanimes : pour réussir, le plus important est de bien s’entourer dès le lancement de son activité. Ensuite, pour fidéliser les bons éléments et mobiliser les énergies, l’idéal est de créer une culture d’entreprise forte, une organisation souple et intelligente, qui favorise l’échange et la réactivité. C’est le meilleur moyen de permettre aux idées d’éclore. Habitués à défricher des territoires inconnus, les e-entrepreneurs savent en effet que leur survie dépend largement de l’ingéniosité qu’ils sauront déployer pour s’imposer dans leur domaine ou pour aiguillonner un secteur endormi. Parfois décoiffantes, parfois simplement de bon sens, voici 12 méthodes pratiquées au quotidien par les start-up. De quoi inspirer tout responsable d’équipe et gagner, dans la foulée, quelques points de croissance…

1. ASSOCIER LES SALARIÉS AU RECRUTEMENT

Pour repérer les bons profils, certaines start-up n’hésitent pas à court-circuiter les processus d’embauche traditionnels. «Chez nous, les candidats passent trois à six entretiens avec leurs futurs collègues, explique Eric La Bonnardière, cofondateur de l’agence de voyage Evaneos.com. Il est plus facile d’identifier les talents en croisant les avis. Et les jeunes recrues sont mieux accueillies si elles sont cooptées par leurs pairs.»

 2. DÉMATÉRIALISER LA CULTURE D’ENTREPRISE

En un an, BlaBlaCar est passé de 200 à 400 salariés. Pour faciliter l’intégration des nouveaux venus, Laure Wagner, culture captain du roi du covoiturage, a fait réaliser une plateforme d’apprentissage : «Une quinzaine de vidéos où les chefs de département présentent leurs équipes sont accessibles sur PC ou sur smartphone, dit-elle. Les arrivants saisissent ainsi très rapidement les valeurs de la boîte.»

Chez Evaneos.com, les recrues rencontrent les cofondateurs dès la première semaine : «On leur explique pourquoi on a créé l’entreprise, quel est notre projet et quelles sont nos ambitions. L’objectif, c’est de donner à chacun de la visibilité pour le rendre autonome», précise Eric La Bonnardière.

3. RECONNAÎTRE L’IMPLICATION DES EMPLOYÉS

Afin de transformer leurs employés en éléments proactifs, certaines start-up créent un système de récompenses. BlaBlaCar, par exemple, propose à ses salariés des covoiturages gratuits… contre un retour d’expérience à chaque trajet. «Ces feed-back réguliers suscitent des idées : les améliorations du service surgissent en l’utilisant !» commente Laure Wagner. Parmi les trouvailles des employés, un système de géolocalisation qui facilite les rendez-vous entre conducteurs et passagers. «Et quand un salarié obtient le statut d’ambassadeur, poursuit la culture captain, on lui offre un bon restaurant et un diplôme, qui est affiché ensuite sur le wall of fame.»

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Recrutement : digital, agilité et profils atypiques

Lu sur Revolution-RH:

Il y a 20 ans encore, les entreprises avaient tendance à recruter des clones. Interchangeables, ils devaient se former à la culture de l’entreprise et en apprendre les codes pour pouvoir évoluer. Une approche qui convenait parfaitement aux modes de production de l’époque.

Mais les nouvelles technologies sont passés par là et ont rendu l’environnement stable des sociétés beaucoup plus incertain. Et surtout, beaucoup plus complexe ! On ne parle désormais plus de segmentation mais bien de transversalité. Les passerelles sont partout dans l’entreprise et l’organisation du travail change bien plus vite qu’auparavant.

Une configuration qui oblige les entreprises à être plus agiles, à admettre le changement et à s’y adapter rapidement, à intégrer et à maîtriser chaque année de nouvelles compétences et de nouveaux outils pour rester en pointe.

Recrutement : pourquoi les profils atypiques tirent leur épingle du jeu ?

Dans ce contexte particulier, rester sur un mode de fonctionnement classique serait suicidaire. Cela reviendrait à ignorer complètement le monde actuel pour rester bloqué dans un mode de production dépassé.

Pour faire fonctionner une société à l’heure actuelle, ce n’est donc plus de clones dont nous avons besoin ! Et c’est là que les profils atypiques entrent en jeu.(…)

« Ce qui les caractérise est souvent leur réussite, leur volonté de changement et leur personnalité rebelle. Juste assez rebelle d’ailleurs pour arriver à travailler dans une entreprise tout en remettant en cause ce qui pourrait être changé en mieux ».

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Et si vous recrutiez quelqu’un qui ne vous ressemble pas ?

MANAGEMENT | #VISIONRH : Et si vous recrutiez quelqu’un qui ne vous ressemble pas ?

→Bloomberg Business cite une étude de 2009 qui a montré que les entreprises « avec une diversité raciale importante » enregistraient un chiffre d’affaires en moyenne 15 fois supérieur à celui de leurs concurrents plus homogènes.

→Extraits

[…]

La logique est implacable. Les responsables RH essaient de recruter des candidats dont la personnalité sera naturellement en adéquation avec la mission à accomplir et les valeurs de l’entreprise. Axer le processus de recrutement dans cette direction est également une bonne chose pour les candidats. Travailler dans une entreprise où vous ne vous sentez pas à votre place n’est pas l’idéal.

Comme le montre une étude citée par le New York Times, plus de 80% des responsables RH affirment que la compatibilité culturelle est leur préoccupation principale. Cette compatibilité comme critère prioritaire d’évaluation des candidats pose un nouveau problème. Les services RH qui estiment représenter l’âme et les valeurs de l’entreprise tombent dans un écueil. Ils recrutent les personnes avec lesquelles ils ont le plus d’affinités, ce qui peut avoir pour conséquence une homogénéité dangereuse des employés.

Selon Lauren A. Rivera, professeur associé de management des organisations à la Kellogg School of Management de l’université Northwestern, accorder de l’importance à la compatibilité culturelle n’est pas forcément une mauvaise chose.

Dans le New York Times, elle affirme la chose suivante: « lorsque la notion de compatibilité est définie rigoureusement dès le départ, la sélection des candidats peut augmenter la productivité et la rentabilité de l’entreprise ». Pour illustrer ces propos, elle cite comme exemple la Southwest Airlines qui cherche dans les candidats « une volonté de proposer une expérience unique » et Bridgewater Associates qui cherche des candidats qui acceptent les critiques.

Mais, l’étude de Rivera souligne qu’il est difficile de mettre en place des procédures d’évaluation de compatibilité culturelle. Selon elle, « pour évaluer la compatibilité, les employeurs se fient généralement à l’alchimie ».

[…]

De nombreux recruteurs utilisent également le « test de l’aéroport ». Un des dirigeants d’une banque d’investissement se demande lorsqu’il mène un entretien, « quel serait mon sentiment si je devais rester bloqué avec cette personne à l’aéroport de Minneapolis en pleine tempête de neige ? » Mais un problème se pose avec cette méthode : la personne avec laquelle vous vous sentiriez à l’aise dans un aéroport n’est pas forcément le meilleur candidat. C’est très probablement la personne qui vous ressemble le plus.

[…]

Une main d’œuvre trop homogène, que ce soit un « club de vieux amis » ou un groupe de vingtenaires en T-shirt, est néfaste pour une entreprise. Et ce n’est pas « juste » un problème de statistiques, c’est aussi une question financière. Les études démontrent que les groupes hétérogènes sont plus efficaces.

→Bloomberg Business cite une étude de 2009 qui a montré que les entreprises « avec une diversité raciale importante » enregistraient un chiffre d’affaires en moyenne 15 fois supérieur à celui de leurs concurrents plus homogènes.

→Slate met l’accent sur une autre étude qui suggère que les entreprises comptant des femmes dans leur conseil d’administration ont de meilleures performances.

→Rivera fait elle aussi l’apologie de l’ouverture sociale. Son étude démontre que les groupes composés de nouveaux venus extérieurs au réseau social auquel appartient l’équipe déjà existante sont bien meilleurs pour résoudre les problèmes.

Dans ces conditions, comment devrait être menée la recherche de la compatibilité culturelle ? Dans son article du Times, Rivera propose une approche en quatre volets :

  1. Soyez au clair avec les candidats sur la culture de l’entreprise.
  2. Assurez-vous que votre définition de compatibilité culturelle est « en conformité avec les objectifs de l’entreprise » (une passion pour la plongée, les whiskies ou les animaux ne compte pas).
  3. Mettez en place des « procédures officielles » pour évaluer la compatibilité. Ainsi, tout ne dépend pas du bon vouloir du responsable RH.
  4. Limitez le poids de la compatibilité dans la décision d’embauche.

[…]

Article de Rachel Sugar. Traduction par Manon Franconville, JDN.

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