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Famille, honnêteté, respect: Kea & Partners dévoile son baromètre sur les valeurs des Français

Depuis 5 ans, le baromètre des valeurs des Français, publié par le cabinet de conseil de direction générale en stratégie et management Kea & Partners, classe une centaine de valeurs perçues et désirées par les Français sur 3 plans : personnel, dans la nation et au sein de l’entreprise. Cette nouvelle édition, réalisée 2 mois après les élections présidentielles de 2017, met en exergue 3 grands enseignements :

• Valeurs personnelles : les Français sont plus optimistes et moins critiques envers la société. Les valeurs négatives ou valeurs freins sont en baisse de 6 points en un an. 

• Valeurs dans la nation : moins focalisés sur la question de la sécurité dans un contexte de menace terroriste, les Français se tournent vers le développement durable et le bien-être. 

• Valeurs pour l’entreprise : une part plus importante est accordée à la recherche d’épanouissement personnel. Sur ce point, les entreprises font plus que jamais figure de refuge. 

⇒ Télécharger le baromètre: Baromètre des Français Kea 2017

top ten kea partners

Kea & Partners est un cabinet de conseil de direction générale, opérant en France et à l’international, sur les enjeux de stratégie et croissance ; excellence des opérations ; structure, gouvernance, management et ressources humaines ; digitale, technologie et systèmes d’information.

Kea & Partners compte plus de 500 consultants et 400 clients et est implanté dans 11 pays avec 14 bureaux. (Allemagne, Angleterre, Australie, Autriche, Brésil, Chine, France, Italie, Maroc, Suisse et USA).

Le management interculturel, un avantage compétitif – Conférence Procadres Suisse juin 2017

Frode Hvaring, fondateur de Newind, cabinet de consulting, expert de la transformation digitale et culturelle, était l’invité de la conférence spéciale donnée par Procadres Suisse sur le Management Interculturel, en juin dernier.

Revivez la conférence en vidéo (anglais) – voir plus bas

Le management interculturel occupe une place clé dans les missions des managers de transition, car leurs clients sont internationaux et proposent souvent des missions à l’étranger. A travers ses expériences au Crédit Suisse, chez Caterpillar et chez EBU (l’Union européenne de radio-télévision – UER, en anglais, European Broadcasting Union, EBU – connue pour l’Eurovision en particulier, Frode Hvaring a eu l’occasion de mettre en oeuvre des transformations culturelles et managériales.

L’importance de définir les valeurs de l’entreprise

« En 2009, j’ai été recruté pour moderniser le management, introduire plus d’outils technologiques dans le département des ressources humaines, instaurer davantage de transparence et donner une meilleure image des RH. Le chantier a duré plus de deux ans. Nous avons redéfini les valeurs de l’entreprise en les associant à sa stratégie. Une équipe « culture et valeurs » a été mise en place, qui regroupait le directeur de la communication, le délégué du personnel, et des leaders d’opinion novateurs et constructifs. Il fallait un socle commun de valeurs partagées dans toute l’entreprise,  pour favoriser la productivité et la cohésion des équipes. Un exemple: une transparence presque totale a été installée concernant les consultants présents dans l’entreprise. Ces derniers faisaient l’objet de beaucoup de critiques: « pourquoi faire appel à eux et non aux salariés en interne? Ca coûte cher, etc ». La liste de ces consultants a donc été publiée, indiquant les projets sur lesquels ils travaillaient, les dates de début et de fin de leurs missions, leur hiérarchie dans l’entreprise, etc. C’était un point important pour rassurer les équipes.

Des valeurs internationales

Ces valeurs d’entreprise doivent aussi inclure le multiculturel, insiste Frode Hvaring. Il lance un défi aux participants: « votre mère, votre époux(se) et votre enfant sont dans un bateau qui coule. Vous ne pouvez sauver qu’un d’entre eux, lequel choisissez-vous? » Horrible dilemme… Dans les cultures occidentales, nous sommes 60% à choisir l’enfant. En orient, 80% choisissent leur mère. Ca en dit long sur les différences culturelles qui existent dans le monde. Frode Hvaring insiste sur le non-jugement: aucune culture n’est supérieure à l’autre, elles sont juste différentes.

D’où l’importance capitale d’intégrer l’international dans la stratégie de l’entreprise. Et de recruter des talents internationaux. « Chez EBU, 51 nationalités se côtoient. Une population trop homogène est ennuyeuse et inefficace. Si on va tous dans la même direction, on fera tous les mêmes erreurs. La diversité est certes plus chaotique, mais bien gérée, elle devient redoutablement efficace ».

Un exemple: les Allemands et les Japonais aiment les règles. Si vous leur proposez des projets et des directives floues, vous n’arriverez pas à travailler avec eux. Pour garantir la diversité en entreprise, Frode Hvaring conseille l’utilisation de logiciels de recrutement qui ne se concentreront que sur les compétences, et non également sur les origines des postulants.

En Chine et au Japon on raisonne à très long terme. Ne vous étonnez donc pas de ne jamais pouvoir faire d’affaires dès le premier jour dans ces pays.

La data au service des RH

En analysant les modes de fonctionnement des salariés, les réseaux sociaux qu’ils utilisent, leur parcours, leurs profils Linkedin ou autre plateforme locale de réseautage, on peut mieux connaître les cultures locales et s’y adapter. « Recruter son propre neveu au Qatar, c’est normal, le faire aux Etats-Unis, c’est douteux ». Le recrutement doit aussi s’adapter aux coutumes locales!

L’interculturel, c’est aussi savoir accueillir les nouvelles générations en entreprise. Ne demandez jamais à un candidat de la génération Y comment il se projette à 5 ans, ou quelles sont ses qualités. Parlez lui plutôt de ce qui le motive dans la vie, des projets sur lesquels il aime travailler, de ce qui le rend fier.

La Finlande, le Qatar et Singapour l’ont bien compris, et ont déjà inclus des cours d’intelligence culturelle dans leurs écoles. Sans elle, vous risquez de rater des opportunités. Il s’agit de créer une relation de confiance. L’interculturel est un réel avantage compétitif!

1ère partie – Introduction

2ème partie: Les valeurs de l’entreprise

 

3ème partie – Des valeurs internationales

4ème partie: La data au service des RH

 

 

 

Oui, les Français aiment l’entreprise!

Tous les ans depuis 2012, le baromètre Kea / Barrett / OpinionWay mesure la perception qu’ont les Français des entreprises et révèle leurs aspirations. Au moment où nos concitoyens vont choisir le Président dont la vision, notamment vis-à-vis des entreprises, orientera la société, Kea & Partners dévoile les résultats du baromètre 2016, en exclusivité pour le Business Club de France. 

⇒ TÉLÉCHARGEZ ICI LE BAROMÈTRE ⇐

Ecoutez et téléchargez ici l’émission de radio Business Club de France sur ce sujet: 

CONTRAIREMENT AUX IDÉES REÇUES,  LES FRANÇAIS AIMENT L’ENTREPRISE

Valeurs-Nuage-de-mots-communication.jpgLa preuve : le respect et l’honnêteté, deux des valeurs personnelles qu’ils expriment le plus souvent, se retrouvent dans le Top 10 des valeurs vécues en entreprise.

Ils sont toujours plus en phase avec le monde de l’entreprise : 7 valeurs sont à la fois vécues et désirées en entreprise, ce qui est, pour ce type d’étude un excellent score et une première pour ce baromètre.

Un score cependant influencé par le grand nombre de PME qui font le tissu économique français car les grandes entreprises montrent des situations d’engagement moins favorables. Les chefs de ces grandes entreprises auraient donc intérêt, comme l’indique la préférence des jeunes pour les start-ups, à organiser de petites unités qui favorisent l’autonomie et l’initiative.

 

LES GRANDS ENSEIGNEMENTS DU BAROMETRE ET LES QUESTIONS QU’ILS POSENT AUX CHEFS D’ENTREPRISE

Malgré de fortes différences de point de vue entre le privé et le public, les Français jugent la culture des entreprises de manière de plus en plus positive au fil des ans. 

FAITS SAILLANTS :

  • Les Français sont plutôt motivés à travailler dans leur entreprise. La preuve : le respect et l’honnêteté deux des valeurs personnelles qu’ils expriment le plus souvent se retrouvent dans le Top 10 des valeurs vécues en entreprise.
  • Ils sont toujours plus en phase avec le monde de l’entreprise : 7 valeurs sont à la fois vécues et désirées en entreprise, ce qui est, pour ce type d’étude un excellent score et une première pour ce baromètre.
  • Un score cependant influencé par le grand nombre de PME qui font le tissu économique français car les grandes entreprises montrent des situations d’engagement moins favorables.Les chefs de ces grandes entreprise auraient donc intérêt, comme l’indique la préférence des jeunes pour les start-ups, à organiser de petites unités qui favorisent l’autonomie et l’initiative.

Les 10 premières valeurs personnelles des Français en 2016

  • 1. Famille (42%)
  • 2. Honnêteté (39%)
  • 3. Respect (38%)
  • 4. Amitié (30%)
  • 5. Humour/ plaisir (28%)
  • 6. Écoute (26%)
  • 7. Savoir-vivre (25%)
  • 8. Générosité (24%)
  • 9. Râler (20%)
  • 10. Autonomie (20%)

Les 10 premières valeurs vécues dans les entreprises françaises en 2016

  • 1. Travail en équipe (22%)
  • 2. Hiérarchie (20%)
  • 3. Productivité (20%)
  • 4. Professionnalisme (19%)
  • 5. Satisfaction des clients (19%)
  • 6. Réduction des coûts (18%)
  • 7. Respect (17%)
  • 8. Qualité (16%)
  • 9. Efficacité (16%)
  • 10. Honnêteté (14%)

Les 10 premières valeurs désirées des Français en entreprise en 2016

  • 1. Travail en équipe (27%)
  • 2. Respect (24%)
  • 3. Satisfaction des clients (21%)
  • 4. Reconnaissance des collaborateurs (21%)
  • 5. Professionnalisme (21%)
  • 6. Honnêteté (20%)
  • 7. Qualité (20%)
  • 8. Écoute (20%)
  • 9. Épanouissement des collaborateurs (18%)
  • 10. Efficacité (18%)

Au-delà de ces tendances positives, quelques grands enseignements tirés des résultats de l’enquête devraient interpeller les chefs d’entreprise, notamment :

  1. Le vécu de l’entreprise n’est pas toujours en ligne avec les valeurs personnelles des salariés alors que leur motivation en serait renforcée. C’est d’autant plus vrai que les entreprises sont grandes.

> Quelles sont alors les mesures à prendre pour accroître l’engagement des collaborateurs ?

L’un des leviers les plus puissants et durables de l’engagement est l’autonomie et la capacité d’initiative dans son travail. Chaque entreprise doit trouver son alchimie de l’engagement, afin de développer concomitamment :

> La discipline : respecter un socle de règles communes et intangibles / travailler dans des conditions acceptables,

> L’appartenance identitaire : partager des moments collectifs, des valeurs et une histoire / se sentir faire partie d’un groupe

> Le jeu personnel : avoir des opportunités de s’enrichir personnellement, de s’ouvrir et d’obtenir de la reconnaissance en retour

L’intrapreneurship : mettre son talent et son esprit d’initiative au service d’un projet collectif / être responsable, coopérer, partager et transmettre ses savoir-faire
Une vision claire et partagée permet d’orienter la construction d’un tel modèle.  L’exercice de la vision demande à la fois la mise en jeu de réflexions stratégiques mais aussi la conscience de valeurs qui se traduiront dans la finalité de l’entreprise.

  1. Le poids de la hiérarchie est mesuré depuis 5 ans comme l’un des problèmes des entreprises en France.

> Comment transformer le management ?

Cette aspiration des Français à l’autonomie et à la prise d’initiative est une bonne nouvelle pour les entreprises. C’est une énergie naturelle à exploiter pour s’adapter à la complexité irréversible de leur environnement.

Les managers – loin de devenir inutiles comme pourraient le laisser entendre le discours ambiant sur « l’entreprise libérée » – jouent un rôle déterminant mais sur autre damier :

> créer du vide « contrôlé » sur des points d’application concrets pour libérer la capacité d’initiative

> maintenir constamment l’exigence sur la recherche de progrès

> créer des liens de coopération

> ouvrir sans cesse sur l’extérieur

Le management est l’attention portée aux hommes pour qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes. La hiérarchie ne disparaît pas, elle doit donner le sens.

2. La réduction des coûts est très prégnante dans les entreprises en France, sans doute sous la pression d’un management qui veut répondre aux exigences des marchés financiers.

> Comment passer d’une perception négative de réduction des coûts à une culture focalisée positivement sur les résultats, valeur absente en 2016 ?

Pour se justifier à moyen et long terme, un programme de compétitivité doit s’appuyer sur une vision positive de l’entreprise, dans laquelle les collaborateurs peuvent projeter un avenir meilleur et pérenne.

Or l’amélioration de la performance soulève souvent des questions de réduction d’effectifs ou d’ajustement des compétences. Il est donc nécessaire de traiter le volet social dès l’amont des projets, en travaillant en bonne intelligence avec les DRH et les partenaires sociaux.

Il s’agit aussi d’agir sur la culture. Au-delà de générer des résultats économiques, c’est une nouvelle culture de la performance qu’il s’agit d’installer, dans laquelle l’organisation et le management sont en première ligne. La transformation des comportements et des pratiques de management est à opérer. Les managers dès lors changent de rôle : ils ne sont plus là pour apporter des solutions mais sont plutôt des développeurs de talents, des coachs à même d’impulser une dynamique de progrès continu

3. Certains comportements, individuels ou collectifs, ou certains systèmes d’organisation ou encore certains symboles sont des freins à la performance.

> Comment transformer la culture de l’entreprise ?

Pas de stratégie réussie sans une culture forte. La transformation culturelle d’une entreprise demande l’engagement déterminé du plus haut niveau de l’entreprise, et, souvent, celle – profonde et personnelle – du chef d’entreprise et de son premier cercle de collaborateurs. Néanmoins, si cette transformation est difficile, elle est aussi l’une des plus gratifiantes qu’une entreprise puisse opérer.  Mais, pour conduire « cette aventure d’entreprise », il faut un savoir-faire de transformation silencieuse. Car il vaut mieux  produire des résultats probants sans effet d’annonce que communiquer fortement des mesures insuffisantes. Du diagnostic des valeurs présentes jusqu’à la définition de la culture désirée, les dirigeants doivent « factualiser » ce qu’est la culture de leur entreprise et identifier les leviers directs et indirects qui vont produire du sens et améliorer l’efficacité de leurs actions. Interroger les salariés pour évaluer le potentiel de transformation de l’entreprise est l’un des moyens d’établir le bon diagnostic et révéler les pistes d’action.

Autre enseignement significatif pour les dirigeants français : si les résultats du baromètre sont plutôt positifs depuis 5 ans à propos de l’entreprise, en revanche ils sont désastreux à propos de la perception de la nation.

Les dirigeants ne devraient-ils pas inscrire leur action plus fortement dans le paysage national et s’engager au service de l’intérêt général, en co-construction avec les acteurs de l’économie solidaire ?

A PROPOS DE KEA PARTNERS

logo-keaKea & Partners est un cabinet de conseil de direction générale, opérant en France et à l’international, sur les enjeux de stratégie et croissance ; excellence des opérations ; structure, gouvernance, management et ressources humaines ; digitale, technologie et systèmes d’information.

Kea & Partners compte plus de 400 consultants et est implanté dans 8 pays avec 12 bureaux (Casablanca, Düsseldorf, Göteborg, Lyon, Milan, Munich, Paris, Rome, Sao Paulo, Stockholm, Vienne, Zurich).